美團(tuán)高級(jí)副總裁
從底層的視角來看，“管理”可以分為AB兩面。A面是關(guān)于如何點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的激情，雕琢企業(yè)文化、穩(wěn)固組織根基的藝術(shù);B面則是對(duì)科學(xué)管理體系的構(gòu)建，與確保其持續(xù)發(fā)力的智慧。
如今，很多企業(yè)熱衷于A面的探索，卻忽略了一個(gè)事實(shí)：僅憑A面的光彩，往往難以做好企業(yè)，基業(yè)長(zhǎng)青的公司常常是B面穩(wěn)固，且AB兩面兼修并進(jìn)的高手。然而，在追求管理制高點(diǎn)的途中，企業(yè)需要格外留意幾個(gè)戰(zhàn)略上的“陷阱”。
陷阱一：把戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)問題變成組織和文化問題。
當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，關(guān)鍵不在于組織和文化，而在于戰(zhàn)略是否明確，業(yè)務(wù)是否給力。首要任務(wù)是確立戰(zhàn)略：明確用戶是誰(shuí)，如何服務(wù)，以及核心能力所在。
怎么建立核心能力?對(duì)于To B(面向企業(yè))的技術(shù)公司而言，核心能力在于“研發(fā)體系”。以IBM為例，其IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))體系，便是其研發(fā)實(shí)力的體現(xiàn)。這套體系確保了即便組織2萬名工程師進(jìn)行編程，也能保持高效且錯(cuò)誤率極低。相比之下，To C(面向個(gè)人)的互聯(lián)網(wǎng)公司往往不具備如此強(qiáng)大的研發(fā)體系。
還有一些公司陷入了“股權(quán)解決論”的歧途，以為只要給下屬分配股權(quán)就能解決一切問題，這是很荒謬的想法。船長(zhǎng)的職責(zé)可不是確保船上的每個(gè)人都能活下來，而是要確保整艘船能順利到達(dá)目的地。同樣，別以為股權(quán)就一定能激發(fā)員工積極性，作為管理者，應(yīng)該思考企業(yè)的生死存亡和如何取勝。
陷阱二：把戰(zhàn)略口號(hào)化、空洞化。
戰(zhàn)略選擇是個(gè)連續(xù)的過程，包括看得到、看得懂、進(jìn)得去、做得贏。這不是一拍腦袋的決定，而是需要步步為營(yíng)。
“看得到”是基礎(chǔ)，像美團(tuán)早年瞄準(zhǔn)了摩拜的潛力。更難的是“看得懂”。好比當(dāng)初很多人小看今日頭條的市場(chǎng)，結(jié)果閱讀市場(chǎng)大爆發(fā)。而且，自以為“看得懂”有時(shí)候只是錯(cuò)覺。很多投資人和老板愛說，只要UE(單位運(yùn)營(yíng)利潤(rùn))轉(zhuǎn)正，他們就投資，這其實(shí)不靠譜。UE轉(zhuǎn)正了，誰(shuí)都能看出是個(gè)好投資，關(guān)鍵是在此之前，你得預(yù)判哪些調(diào)整能讓UE轉(zhuǎn)正。
“進(jìn)得去”也不容易。有些領(lǐng)域，你根本插不進(jìn)腳。比如現(xiàn)在的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，京東想進(jìn)就很難;在物流方面，順豐、圓通等已占據(jù)高地，新玩家很難再加入。
最后，“做得贏”才是王道。雷軍早年看到米聊的機(jī)會(huì)，但解決不了大規(guī)模消息并發(fā)的問題，而騰訊憑借QQ十幾年的經(jīng)驗(yàn)積累，輕松應(yīng)對(duì)。因此，戰(zhàn)略選擇是個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過程，每一步都至關(guān)重要。
戰(zhàn)略判斷是思考的過程，要謀定而后動(dòng)，才能勝算在胸。首要之務(wù)是評(píng)估所需資金投入的時(shí)機(jī)與規(guī)模。在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，資金代表著兵力，大多數(shù)情況下，資源豐厚者更易獲勝。管理者應(yīng)致力于構(gòu)建優(yōu)勢(shì)兵力，追求以強(qiáng)勝弱。因此，戰(zhàn)略判斷需要有前瞻性，要深思熟慮作戰(zhàn)方式、作戰(zhàn)理由、自身實(shí)力及制勝之道。
還有的企業(yè)將“打造中國(guó)XXX領(lǐng)域頂尖平臺(tái)”作為戰(zhàn)略，這是誤解。戰(zhàn)略不是目標(biāo)，也不是口號(hào)，而是通往目標(biāo)的路徑規(guī)劃。真正的戰(zhàn)略需要將目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)路徑緊密結(jié)合，而多數(shù)企業(yè)所宣揚(yáng)的，往往僅是目標(biāo)本身。
真正出色的戰(zhàn)略，必須融入你對(duì)行業(yè)的深刻理解，單純依賴SWOT和五力分析制定的戰(zhàn)略，往往只能解決內(nèi)部協(xié)調(diào)問題，觸及不到客戶的核心需求，也無力左右企業(yè)的生死。我經(jīng)常遇到一些公司會(huì)說：“我們必將成為盈利千億美元的企業(yè)。”這種口號(hào)毫無意義。但遺憾的是，很多中國(guó)公司錯(cuò)把這種口號(hào)當(dāng)作戰(zhàn)略，這是極其危險(xiǎn)的。
陷阱三：將組織結(jié)構(gòu)問題當(dāng)成管理能力問題。
組織架構(gòu)是管理的核心，過分強(qiáng)調(diào)協(xié)同則行不通。試圖通過組織制衡來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，違背了管理的本質(zhì)，效果不佳也在情理之中。
過分追求中臺(tái)管理，難度頗高，阿里也是經(jīng)歷十多年才逐步建立管理中臺(tái)。過于強(qiáng)調(diào)中臺(tái)，可能導(dǎo)致小業(yè)務(wù)資源匱乏，難以發(fā)展，中臺(tái)對(duì)此難辭其咎。這本是公司組織問題，卻常被歸咎于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人。
陷阱四：用激勵(lì)替代管理的有效性。
有人認(rèn)為，管理非常簡(jiǎn)單，只要盯住幾個(gè)核心數(shù)據(jù)，就能把部門管好。這樣的想法過于簡(jiǎn)化了管理的復(fù)雜性。為了提升頁(yè)面瀏覽量，就把一個(gè)頁(yè)面拆成多個(gè);為了拉高總交易額，就賣茅臺(tái)。管理者或許能輕易提供這些表面的數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門若不深入審查，往往難以察覺其中的問題。
真正有效的管理，需要管理者深入了解每一個(gè)細(xì)節(jié)，這不是簡(jiǎn)單地“管細(xì)節(jié)”，而是要“懂細(xì)節(jié)”。在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的初期，或者對(duì)于那些主要依賴體力勞動(dòng)、單店管理的企業(yè)而言，或許可以依靠簡(jiǎn)單的績(jī)效指標(biāo)來驅(qū)動(dòng)。但大多數(shù)以腦力為主的公司里，試圖通過一兩個(gè)數(shù)字來管理整個(gè)公司和業(yè)務(wù)，無疑是行不通的。
管理的四大支柱分別為經(jīng)營(yíng)管理、目標(biāo)管理、績(jī)效管理、人才管理。將目標(biāo)管理和績(jī)效管理混為一談是管理上的大忌。真正高效的管理，在于細(xì)化目標(biāo)，但即便如此，也往往只能實(shí)現(xiàn)60%至70%的目標(biāo)。因此，不同的目標(biāo)管理方法適用于不同的企業(yè)問題，目標(biāo)管理和績(jī)效管理必須清晰界定。
陷阱五：用分權(quán)代替管理，即用大公司的制度管理小公司。
實(shí)際上，多數(shù)公司過早設(shè)置事業(yè)部都會(huì)遇到問題。優(yōu)秀的公司通常是在發(fā)展到一定規(guī)模，需要開拓全新且完全獨(dú)立于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的領(lǐng)域時(shí)，才會(huì)考慮設(shè)置事業(yè)部。然而，很多公司在事業(yè)部設(shè)置上操之過急。
事業(yè)部會(huì)筑起部門間的高墻。當(dāng)公司需要統(tǒng)一行動(dòng)時(shí)，事業(yè)部和公司之間的結(jié)算機(jī)制、人員調(diào)動(dòng)都變得不切實(shí)際。事業(yè)部的高墻之所以難以逾越，是因?yàn)槭聵I(yè)部的成立本就基于業(yè)務(wù)的獨(dú)特性。一旦事業(yè)部形成，便難以再回歸原狀。
Apple(蘋果)至今未設(shè)立事業(yè)部，盡管iPhone、iPod、iPad各有研發(fā)團(tuán)隊(duì)，但生產(chǎn)、采購(gòu)等核心環(huán)節(jié)仍由統(tǒng)一的大部門管理。為什么Apple要這樣做?因?yàn)槠湫酒⑵聊弧褐茩C(jī)等硬件高度集成，部門間的壁壘自然消解。真正具有創(chuàng)新力的公司，往往追求縱向一體化。Apple是全球最懂供應(yīng)鏈的公司，它能夠精準(zhǔn)核算每個(gè)元件的成本，確保每一分錢都花得恰到好處，從而將供應(yīng)鏈成本降至最低。
有些企業(yè)因事業(yè)部運(yùn)營(yíng)不善，便嘗試組建事業(yè)群。我目前負(fù)責(zé)美團(tuán)的到店事業(yè)群。事業(yè)群實(shí)質(zhì)上是多個(gè)大型事業(yè)部的集合體。事業(yè)群負(fù)責(zé)人的角色尤為棘手，未經(jīng)歷過事業(yè)群負(fù)責(zé)人的崗位，很難真正理解業(yè)務(wù)精髓，因此，過早設(shè)立事業(yè)群，對(duì)管理十分不利。
采取分權(quán)管理時(shí)，務(wù)必慎重考慮權(quán)力回收的可能性。以往人們總以為換人即可收回權(quán)力，但在業(yè)務(wù)陷入困境時(shí)，換人未必奏效，唯有依靠有效的管理體系才能實(shí)現(xiàn)。
對(duì)于大公司而言，縱向一體化可通過建立獨(dú)立事業(yè)部來推動(dòng)創(chuàng)新，華為的手機(jī)業(yè)務(wù)便是例證。當(dāng)企業(yè)試圖進(jìn)行深度縱向一體化創(chuàng)新，或涉足龐大且競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)時(shí)，事業(yè)部制度未必是最佳選擇。
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