中國上市公司協會會長
做企業要重視管理。優秀的企業大都有自己的一套“心法”。我曾在企業歷經多重角色：4年技術員、10年銷售歷練、10年工廠管理、17年央企領導，其間還兼任教授，與不少經濟與管理學家交流。盡管經歷頗豐，但仍深感企業管理與經營的復雜微妙，難以一言以蔽之。
管理聚焦于內部優化，經營則著眼于外部拓展。我所提煉的經驗與方法，大多源自中國建材的實踐。
2002年，我接掌集團一把手時，前任總經理打給我的電話帶著幾分無奈：“志平，我從彈坑里爬了出來，卻換你進去了。”就任當天，我坐在主席臺上，就收到了一張法院傳票。因負債問題，我們的財產面臨凍結。
那段日子，公司大門幾度被封，財務只能繞道后門辦公。資金鏈緊繃，工資發放都成難題，士氣低落至極。面對困境，我深知解決歷史遺留問題要積極，但更緊迫的是尋找發展出路。
于是，我邀請建材行業的領導和專家舉辦戰略研討會，集思廣益。當時，不乏質疑之聲，認為當務之急是解決溫飽，而非空談戰略。我說，今天吃不上飯，就是因為昨天沒想清楚，如果明天想吃上飯，今天餓著肚子也要想戰略。事實證明，那場看似務虛的研討，實則是公司轉折的關鍵。
大家常把企業管理細節與戰略混為一談，其實這是兩碼事。戰略是頭腦、是旗幟、是事業的起點;管理則是腿腳、是手段、是過程。方向明了，思路清晰，難題自然迎刃而解。
當時，公司毅然決定轉型，舍棄地毯、壁紙業務，更名為中國建材，正式進軍水泥行業。小市場如同淺灘，央企這塊巨石難以施展，唯有深海方能遨游。作為央企，我們的使命是成為行業領軍者，必須扎根于廣闊天地，深耕大產業。水泥就是我們的機會。
后來，在中國香港路演時，有人問我管理大企業的成功之道。我回答他：“洞察機遇，果斷把握，制定明確戰略，并堅定執行。”中國建材的飛速發展，正是順應時勢的結果。
人生或企業，重大機遇往往屈指可數，有的甚至數十年難逢。因此，何時做什么，非常關鍵。不懂可以學。
作為企業領導者，最重要的是帶領團隊放眼未來，比他人多想一步。
當時，我們還是一個窮困潦倒的單位，沒有水泥廠，也沒有資金，憑什么干大事?消息一出，外界滿是狐疑。但我始終相信，不懂水泥不代表做不了水泥，沒錢可以去籌，關鍵在于能否捕捉到盈利的良機。做企業得認清形勢，抓住機遇。目標一旦明確，就缺啥補啥，全神貫注把事情做成。
在中國建材，水泥業務成就顯著，規模已躍居世界第一。個中艱辛，不足掛齒。關鍵在于堅持，避免朝令夕改。企業一旦明確了戰略，便需一以貫之。常言道，行百里者半九十。越接近成功，挑戰往往越艱巨。不少人在此刻選擇放棄，遺憾地與巔峰擦肩而過。做企業，就是要不斷克服困難，直面并解決每一個問題。
當然，并非所有企業都追求龐大規模，小而美、小而精的企業同樣能綻放光彩。比如瑞士的軍刀品牌，將產品做到了極致。
在中國建材麾下，中國巨石與北新建材各自深耕一域，它們都做到了世界第一。1993年，我被派往北新建材當廠長。彼時，我們立下宏愿，要在石膏板這一細分賽道精耕細作。起初，我們的愿望是讓三星級賓館及新開的飯店都采用我們的產品。隨后，在香格里拉大飯店的一次高層會議上，我們決定，突破地域局限，布局全國。
面對3億平方米這一當時看似天方夜譚的產量目標，外界質疑聲四起，而北新卻逐步將其化為現實。時至今日，北新年產量已攀升至22億平方米，與中國石膏板市場的蓬勃態勢不謀而合。一流的企業并非皆以體量取勝。無論是追求隱形冠軍的細膩精進，還是力圖成為行業巨擘的豪邁擴張，關鍵在于精準定位，各展所長。
作為領導，戰略規劃是首要職責，要深思熟慮，審慎抉擇。領導者最大的價值，在于不斷思辨，勇于否定自我，直到拿出方案。戰略一旦出現偏差，或將偏離航道，甚至功虧一簣;而正確的戰略導向，則能讓每一步努力匯聚成推動前行的強大力量。
企業的選擇，最后往往在一把手的方寸之間。機遇需要有心人去發現，企業領導更需要一雙發現機遇的眼睛。有人說我是戰略家，這大抵是因為我對思考推演的癡迷。每次戰略決策前夕，我總要反復思量，只為確保每一步都經過深思熟慮。棋局中，一子錯滿盤皆輸，商場亦如此。因此，我們始終秉持審慎行事的原則，謀定而后動，一旦機會來臨，便迅速把握，不容遲疑。
然而，戰略不是一成不變的。它是相對穩定的，又是不斷變化的。所有戰略都需要依據時勢，量力而行。北新最初涉及石膏板業務時，市場競爭激烈，壓力重重。但經過不懈努力，終成為“石膏板大王”。但產品步入成熟期后，企業開始走下坡路，我因此提出了“有限相關多元”戰略，讓北新向住宅產品化轉型。
主業穩固后，我們再謹慎地邁向相關多元化。隨著市場逐漸成熟，北新的石膏板業務利潤節節攀升，2018年稅后利潤超過20億元，在國內市場幾乎做到了極致，占據了六成份額。這時候，我們就得琢磨，要不要尋找第二增長點?于是北新開始涉足石膏砂漿、泥子等，跟上市場節奏。說到底，管理再出色，也頂替不了戰略的地位，方法再高明，也只能算作戰術。
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