黃天鵝創始人 鳳集食品集團董事長
2001年，我初涉雞蛋領域，便思索這個產業的最大機遇何在。彼時，中國雞蛋產業這塊3000億的大蛋糕映入眼簾。該行業的集中度極低，前十大企業的市場份額總和尚不足1%，市場呈現高度分散狀態，行業發展尚處于初級階段。因此，我洞悉到兩大機遇：一是品牌化，二是深加工。
2018年，中國農產品領域品牌化趨勢愈發明顯。盡管集中度有所提升，但企業規模依舊偏小，品牌化程度仍待提高。
如何把握品牌化的契機呢?品牌化的核心在于能否開創新的品類。我們購物，實則是在滿足某種需求，品類正是這種基礎需求的體現。我們常說：用品牌來表達，用品類來思考。人們的一切表達背后都有需求邏輯。很多時候，需求驅動決策，品類則承載需求，而一個成功的品牌往往能成為某種品類的代名詞，這正是我們創業所追求的目標。
當我們將品類視為最大戰略機遇時，首先要明確的是“我是誰”。我們的回答是“我是可生食雞蛋”，而非僅僅“我是黃天鵝”。因為可生食雞蛋代表了一種共同的品質特性，它能直接對接消費者需求。因此，品牌必須在品類的基礎上成長，品牌的意義也會在消費者的心中不斷演化。
任何一個品類，只要處于發展之中，就必然會不斷分化出新的子品類。我們可以從兩個維度來看待分化：一是外部環境，二是內部變異。這兩個維度相互促進，外部環境的演變為內部變異提供了更肥沃的土壤。雞蛋行業的消費環境已發生巨變，西餐、日料在中國市場的日益壯大，打破了傳統全熟雞蛋的烹飪方式，雞蛋的食用場景愈發多元。
在這樣的背景下，雞蛋的消費群體也在悄然變化。而今，年輕人成為生鮮購買的主力軍，他們對雞蛋的認知煥然一新，正引領著一股新的消費潮流。這便是外部環境對分化帶來的積極影響。
當你洞察到消費者對某一品類的需求時，便可以嘗試抓住這一戰略機遇。于是，我們決定開創一個新品類，尋找土雞蛋的替代品，以滿足這一龐大的市場需求。土雞蛋所代表的，是消費者對更安全、更美味、更營養產品的渴望。基于這一邏輯，我們開始嘗試，從“好到可生食”，最終定位為“可生食標準雞蛋”。
當選擇品類時，你得考慮兩個問題：一是機會的大小，二是你的資源能否足以讓你抓住這個機會。2018年，有幾家市值數億，甚至躋身世界500強的大公司涉足雞蛋領域，但它們在品類拓展和品牌化方面成效甚微。因為農業產業鏈條長且復雜，難以實現標準化和工業化。而品牌是消費者在獲得一致、穩定的體驗后所形成的認知，若連標準化都做不到，品牌化更是無從談起。
想做農產品品牌，首先得掌控前端，即具備強大的供應鏈能力。然而，我國農產品的供應鏈相較于工業品供應鏈要弱得多，僅這一環就需要巨額投入。因此，這是一個重資產、門檻高的領域，對消費領域的創業者來說，吸引力并不大。
在2019年，我們獲得了4000多萬美元的融資，然后我們決定進入這個賽道。周遭滿是疑惑，我們憑什么入局?我們的護城河是什么?我認為，在農業領域，制造本身就是我們的護城河。我們選擇的是可生食雞蛋，其制造過程本身就是技術的高度集成，從飼料技術到養殖技術，再到環境控制，構成了一套嚴密的管理系統。要在這個領域站穩腳跟，就必須深耕供應鏈，做重資產投入。我們的固定資產投資龐大，僅150塊土地流轉和工廠建設，就耗資1.7億元。
如何快速驗證產品定位?這在初創階段非常關鍵，它關乎你能否推動品類的全面發展。
對于團隊決策，我一直堅信，大方向要明晰，但具體路徑需要通過測試來摸索。品類定義確定后，原點人群、渠道及相應的傳播方案等，都需要在實踐中尋找最佳路徑。因此，我們內部力求以最快速度完成測試，而非急于證明自己的正確性。在此過程中，我們首先考慮的是如何以最小代價完成測試;同時，也會適當提高容錯率，以更開放的心態去嘗試。
從渠道的角度來說，做第一輪融資時，我們就對渠道測試進行了考量。那時我們有一定的抗風險能力，也有一定的容錯空間。早期我們沒有設計得太細致，只是簡單測試了幾種主要的渠道模型。渠道測試只在一個省選一兩家店進行，測試規模很小。結果發現，這個新品類在早期線下渠道的表現非常低效。于是我們迅速調整，轉而聚焦電商和新零售。
所以，思考問題時不要局限于已有的思維框架，而是要回到原點，去尋找目標人群、核心渠道，以及更匹配的發展方式。
其中，用戶反饋蘊含三大要素。首先，在品類初期分化階段，需要通過用戶反饋，找到品類的潛在空間。其次，明確品類定義后，心中應有一個關于品類價值的假設。最后，要通過復購來檢驗這一假設。
通過對線上線下消費者的觀察，我們發現，消費者首先認為可生食雞蛋更安全、標準更高，其次才是可以生吃。由此，我們判斷可生食雞蛋能契合廣泛需求，進而認定該品類具備成為大品牌的潛力，這一驗證對我們的價值正在于此。
在做消費者觀察時，我們采用的是實測方法，比如調整終端展示畫面和品類描述，然后記錄停留時間、轉化率等數據。市場調研往往難以直接探知消費者需求，更多時候，我們需要通過洞察消費者行為、進行測試來評估事情的可行性。因此，我一直強調，打造品牌，關鍵在于觀察人，一個偉大的產品很難僅憑消費者問卷而產生。
隨后，我們會基于產品屬性的初步設想，利用早期消費者的反饋，迅速作出判斷和補充。我始終堅信，猜想是必要的，但產品面世后，我們不能一味尋求自我驗證，而是要客觀對待消費者反饋，這樣才能作出準確判斷。
很多同行都在討論，企業初期業務發展時，究竟該更注重銷售額的快速增長，還是新用戶人群的增加，或是其他方面。我認為，早期最關鍵的就是復購，因為復購是對商業模型的直接認可。
獲取新用戶的成本高昂，而復購則是對產品基本功能的驗證，即你傳遞的價值是否與用戶認知相契合，只有契合才會導致復購。復購背后，是用戶對產品的信任和價值認同，也意味著產品定義、傳遞以及目標用戶群體都是精準的，這將為你積累用戶資源，提升用戶勢能。我們產品的復購率在品類中遙遙領先，這是我們引以為豪的，這不是靠價格或購買流量就能實現的。
復購的重要性遠超購買流量，產品永遠是品牌之基，沒有過硬的產品力，就不可能有高復購率。
提示:文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據此操作,風險自擔。
