文/王亮青島大學
作為農業(yè)大國，農業(yè)在我國經濟發(fā)展中具有舉足輕重的地位和作用。2020年，中國在第七十五屆聯(lián)合國大會上提出了2030年前實現(xiàn)碳達峰、2060年前實現(xiàn)碳中和的目標，為我國農業(yè)經濟及農化產業(yè)的發(fā)展指明了方向。在一體化經濟背景下，對農化企業(yè)的管理與實施進行研究，可以總結現(xiàn)存問題并提供優(yōu)化策略，為提升我國農化企業(yè)在經濟一體化環(huán)境中的競爭力提供參考。
農業(yè)化學品產業(yè)在農業(yè)生產領域占據(jù)著舉足輕重的地位，為農業(yè)經濟的繁榮提供不可或缺的支持。然而，農化行業(yè)的發(fā)展受到多重因素制約，包括不同國家或地區(qū)的政策法規(guī)、農業(yè)種植模式、全球氣候變化、戰(zhàn)爭以及疫情等。在經濟一體化背景下，農化企業(yè)面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn)，迫切需要樹立戰(zhàn)略眼光、實施高效管理，以爭取更多國內外市場競爭的主動權。
農化產業(yè)企業(yè)經營管理狀況
行業(yè)外部環(huán)境分析
在全球市場環(huán)境下，頭部企業(yè)往往占據(jù)主導地位，大型企業(yè)間的合并趨勢愈發(fā)明顯，發(fā)達國家的環(huán)保政策也在不斷收緊。國外寡頭企業(yè)憑借其綜合優(yōu)勢，擁有完善的上下游產業(yè)鏈、有效的生產成本控制以及卓越的研發(fā)效益，使得寡頭企業(yè)占領很大的市場份額。例如，拜耳、科迪華、巴斯夫、先正達等超級農化公司，其銷售總收入占據(jù)了全球銷售總收入的55.90%，呈現(xiàn)出明顯的壟斷主導趨勢。同時，巨頭企業(yè)也期望通過產業(yè)整合進一步加強其研發(fā)優(yōu)勢和成本控制能力，以應對市場挑戰(zhàn)和變化。
例如，2016年，中國化工完成了收購瑞士先正達94.7%股份的交易計劃，而陶氏化學公司與杜邦公司也在2017年完成了對等合并。這些大型企業(yè)間的并購案例表明，農化行業(yè)正經歷著巨大變革。與此同時，全球范圍內的發(fā)達國家正在收緊環(huán)保政策，對農藥、化肥等農化產品的環(huán)境相容性提出了更嚴格的要求。例如，美國對未經批準的進口農藥實施了法律限制，而歐盟則對農藥制劑中的禁用助劑制定了法律要求。面對外部政策環(huán)境的變化和市場需求，農化行業(yè)企業(yè)必須重新審視自身的戰(zhàn)略定位，優(yōu)化企業(yè)管理模式，以實現(xiàn)持久性的穩(wěn)定發(fā)展。
企業(yè)管理模式分析
隨著農業(yè)科技的進步和全社會對農業(yè)安全意識的提升，我國農化行業(yè)的發(fā)展方向也在不斷優(yōu)化，朝著減量、減毒、減殘留的目標邁進。在全球農化產業(yè)調整的大背景下，我國農化產業(yè)呈現(xiàn)出三個明顯的發(fā)展趨勢：行業(yè)整合加速、集約型規(guī)模化成為主流，環(huán)保新型農化產品市場增長迅速，產能逐漸從國際轉向國內。國內已涌現(xiàn)出一些產能規(guī)模較大的企業(yè)，如利爾化學、聯(lián)化科技、濱農科技、新綠化工等。
受宏觀政策環(huán)境的影響，我國農化企業(yè)的開工率和產能利用率并不理想。盡管如此，我國依然憑借更低的成本優(yōu)勢，承接了發(fā)達國家農藥產業(yè)的轉移，國家也從宏觀層面投入了大量資金，以優(yōu)化農化產業(yè)結構。然而，不容忽視的是，當前我國農化行業(yè)企業(yè)仍然存在“多小散亂”的現(xiàn)象，整體表現(xiàn)為“大而不強”。海外行業(yè)巨頭往往成為國內企業(yè)的主要客戶而非競爭對手。此外，國內農化企業(yè)的管理模式仍沿用傳統(tǒng)固化理念進行設計應用，導致管理規(guī)劃與組織實施脫節(jié)，未能實現(xiàn)高效高質的運營發(fā)展。
農化產業(yè)企業(yè)面臨的實際管理問題
缺乏合理戰(zhàn)略定位和科學管理模式。盡管戰(zhàn)略管理對企業(yè)至關重要，但目前，我國農化企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的情況仍不容樂觀。許多中小型企業(yè)未能實施有效的戰(zhàn)略管理，企業(yè)管理布局往往缺乏體系性，對內外部環(huán)境的整體觀察和分析不足。在制定企業(yè)定位時，許多企業(yè)更側重于基于外部宏觀環(huán)境進行規(guī)劃，而未能深入挖掘自身優(yōu)勢和市場需求。此外，我國農化行業(yè)的政策體系和執(zhí)法監(jiān)管體系仍有待完善，價格、財稅、金融等經濟政策的支持和激勵作用未能充分發(fā)揮。一些農化企業(yè)雖然設定了管理目標，但忽視了具體實施的重要性，導致企業(yè)空有方向卻無從下手，管理流于形式，這反映出我國農化企業(yè)在戰(zhàn)略管理水平上仍有待提高。
管理績效指標與企業(yè)發(fā)展匹配度不高。我國農化產業(yè)尚未形成規(guī)模經濟優(yōu)勢，受政策環(huán)境、行業(yè)競爭和資源環(huán)境約束，目前正處于產業(yè)結構轉型的關鍵期。國際行業(yè)巨頭正逐步將發(fā)展方向轉向新品研發(fā)和生產成本控制，促使我國逐漸成為農化產品生產制造和出口的中心，進一步推動我國農化產業(yè)結構轉型。然而，國內農化企業(yè)在設定管理設計的績效考核指標時，基本沿用上一年度的崗位職責指標，沒有進行系統(tǒng)性的層層分解，也未能充分考慮行業(yè)產業(yè)趨勢的發(fā)展，導致這些指標與企業(yè)實際管理目標存在偏差。
農化產業(yè)企業(yè)管理優(yōu)化設計
企業(yè)管理流程的優(yōu)化。流程是一系列相互關聯(lián)的活動，旨在為客戶創(chuàng)造價值，這些活動能夠滿足客戶的期望，實現(xiàn)跨部門和跨崗位的工作協(xié)同和流轉。從流程的角度出發(fā)，流程管理致力于改革企業(yè)內部結構，解決部門間重疊、層級過多和流程斷裂等問題。通過優(yōu)化流程，確保每個流程都有明確的責任部門、責任人以及責任時限，從而避免機構重疊和業(yè)務重復，達到縮短流程周期和節(jié)約運營成本的效果。優(yōu)化農化企業(yè)管理實施流程模式，需要從兩個方面著手。首先，要對管理現(xiàn)狀全面評估，明確不同層級的管理目標。清晰闡釋企業(yè)總體目標，確保總體目標和不同層級目標相互協(xié)調，并梳理出支撐企業(yè)目標實現(xiàn)的愿景、使命和核心價值觀。其次，要優(yōu)化組織架構，使其與戰(zhàn)略目標相匹配。組織建設是企業(yè)管理的實體結構，旨在滿足工作分工和流程協(xié)同運轉的要求。企業(yè)管理需要重新梳理和暢通組織結構形式，調整各部門設置、層級結構、相互關系和權責安排等。
管理績效指標的科學設置。在制定農化企業(yè)的績效指標時，應注重量化性指標的合理性，將過程性指標和行為指標納入規(guī)劃設計，形成一套系統(tǒng)的績效指標制定方法。同時，還應充分發(fā)揮績效考核指標的正向激勵作用，避免僅關注崗位工作完成度的單一性。為了鼓勵員工承擔突破性和創(chuàng)新性任務，應設立相應的績效指標，并與激勵機制有效鏈接。通過聚焦重點工作、鼓勵突破和創(chuàng)新，能夠進一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。此外，在企業(yè)的內部管理中，應關注財務、客戶、內部運營、學習和成長這四個環(huán)節(jié)。通過選擇適當?shù)墓芾砉ぞ撸治龊驼莆諉T工所需的知識技能和系統(tǒng)，能夠深入探究企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。在設置績效指標權重時，務必確保其科學性和合理性，以使企業(yè)能夠將獨特的價值傳遞給市場，從而創(chuàng)造更高的經濟價值。
中國在可持續(xù)發(fā)展理念的基礎上，正步入農業(yè)綠色發(fā)展進程。2020年，中國提出“碳達峰”與“碳中和”目標，體現(xiàn)了大國擔當，也是中國推動高質量發(fā)展的內在需求。在此背景下，農化行業(yè)不僅需要調整產業(yè)結構，更需要加強組織管理并提升其在行業(yè)市場中的競爭力。優(yōu)化管理理念和確保各項管理指標與企業(yè)目標的有效銜接，對于農化企業(yè)來說至關重要。
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