新希望集團董事長
一切從不甘心于38塊5開始
1951年，我出生于成都的一個郊縣。我的父親是老一代知識分子，母親是小學教員，后來因病早早退職了，全家7口人都得指望父親維持生計。彼時，我是沒有鞋穿的，我問母親，“什么時候一周能吃上一次回鍋肉。”母親搖頭嘆息：“不知道”。
那時，城里有一條江，叫岷江。我小時候最高興的是夏天下暴雨的時候。大量的雨水涌入岷江，江面波濤滾滾，氣勢磅礴，壯觀極了。不時還會有樹枝或木頭隨著湍急的江水漂到我們跟前，我和伙伴們一個猛子扎進水里，游過去將木頭搬回來。我就是這樣在河邊長大的，撿水柴、游泳。雖然家里很窮，但是很開心。后來開始創業，在最困頓的時候，找不到希望的曙光，我曾留戀地來到岷江，差點從橋上跳下去。
1978年，中國逐步確立社會主義現代化建設目標，政策透露出從計劃經濟轉移到市場經濟的風向。那時候的生活很困難，但我父親依然鼓勵我們學習科學技術。他是縣團級領導，那個時候的《參考消息》只有縣團級以上級別才能訂閱，所以我家里就訂了《參考消息》。通過《參考消息》，我看到世界的動向。盡管內容不夠多、不夠全，但是仍然能夠感覺到世界基本的格局和脈搏。
大概到上世紀80年代的時候，我畢業了。我在四川省機械工業管理學校教電子，也教機械。而那時，我大哥劉永言在成都906廠計算機所，二哥劉永行從事電子設備的設計維修，三哥劉永美在縣農業局當干部。雖然當時我們兄弟四人都有穩定的工作和穩定的收入，但是在改革開放的大形勢下，我并不甘心每個月拿著38.5元工資，我們開始“不安分”起來了。
那時候沒錢，我把最驕傲的自行車賣了，把手表賣了，總共湊了1500塊錢，開始了我們的創業。
無線電技術那時剛剛開始出現，我們幾個兄弟試著從裝礦石收音機，到裝晶體管收音機，再到裝電視機。裝一個電視機要用三十幾個電子管，我們自己去買了各種各樣的零件，后來裝出了可能是成都市第一臺個人組裝的電視機。
當我們在電視機前看到圖像、聽見聲音的時候，激動得不得了。有這樣的學習能力，有這樣的技術，有這樣的鍛煉，這是我們不斷向前探索的訴求。
那時，我自己裝了一個音響，跟現在的卡拉ok音響類似，很多老師同學希望我幫他們裝，裝一個幾塊錢，我幫他們裝了幾個。有人說，你這樣裝，還不如到生產隊去做點事，生產隊有那么多小伙子，都是初中畢業的，也想做點事。可以在生產隊裝，有人要就要，不要可以拿去賣。
生產隊長聽說這個主意也認為挺好。我們一算，大概五六塊錢就能夠裝出來，到街上賣十來塊錢也挺不錯。但是生產隊大隊書記一聽說要分錢給個人，桌子一拍，“走資本主義道路，堅決不行!”這個事就沒做成。
那一年聽說中央在討論動不動傻子瓜子的事，如果我們的工廠做成了的話，可能當時討論的就是動不動劉家兄弟了。不過，這也是我們第一個創業夢。
適時而動做農業
第一次創業算是失敗了，但我們并不甘心。我們天天關注媒體報道，我一個人訂閱的報紙數量，和我們整個學校的訂閱量一樣多。收發室的阿姨和我說，你應該付給我工資。后來我發現，國家逐步在變革開放，農村開始實行聯產承包責任制。四川是先行者，當時比較出名的有安徽小崗村。
既然農村可以搞，我們就到農村去。
不過，創業是真的苦。上世紀80年代初，國家引入了良種雞，分配給川西不同地區的農戶飼養。好不容易從農業局拿到了分配表，我就騎著自行車去收農民的良種雞蛋，騎了一整天挨家挨戶去收，而且是用比普通雞蛋高很多的錢收上來了兩百多個種雞蛋，弄到晚上11點多快12點。從一個農戶家里出來，剛用稻草把雞蛋保護好裝進去，在那種兩邊都是水的冬水田的田埂上騎自行車往前走，忽然從旁邊躥出一只狗，差點咬住我的腳。我嚇了一跳，車子一歪就摔到了冬水田里。全身打濕了，雞蛋也都摔糊了。
我顧不上疼，站起來在冬水田里找，雞蛋只剩兩個好的，半夜12點，我哭了……創業以來我從來沒有哭過，就這樣哭了。我哭的不是我摔疼了，我的衣服打濕了，我哭的是我一天的勞動成果，被這條狗害了。我拿鞋向狗扔過去，我沖著那條路跑了一百多米。
我們要向銀行貸款，銀行說沒聽說過私人貸款，不給我們貸;沒辦法，跟親朋好友借一點錢;我們要孵化種雞，種雞沒有賣出去;有朋友買了我們不少雞，結果撕毀了合同。實在沒有辦法，馬上過年了，按照我們川西的風俗，到年底一定要還錢，還不了錢怎么辦，怎么做人?
我們四個兄弟一塊商量，有的說干脆不干了，不干了錢得還啊;有的說很多人跑新疆，我們跑新疆就不回來了;有的說干脆跳岷江，一了百了，錢也不還了。后來我們決定，新疆不跑了，岷江不跳了，我們把孵出來的小雞，騎著自行車拉到成都的市場上，每天用筐拉著去賣小雞，賣了十幾天。小雞賣完了，不但還了錢，還賺來了我們的第一桶金。我們就是這樣起來的。
后來，人人都說鵪鶉是“下金蛋的鳥”，產蛋率高，又容易大規模養殖，還說鵪鶉蛋的營養特別好，一個鵪鶉蛋相當于三個雞蛋，因此價格賣得很貴，兩毛錢一個。我們又從北京引進了幾個鵪鶉種開始養。
我們在鵪鶉養殖上下足了功夫。當時，我們四兄弟都是大學生出身，專業各有所長。在技術方面，我們用電子計算機分配飼料和育種選樣，并且探究出一條經濟適用的生態循環飼養法：用鵪鶉糞養豬、豬糞養魚、魚糞養鵪鶉，使得鵪鶉蛋的本錢降低到和雞蛋差不多。
我們那個地方(四川新津)成了全中國最大的鵪鶉養殖基地，后來成為全世界第一的養殖基地。我們帶動農民和周邊老百姓養鵪鶉，規模超過了一千萬只，供鵪鶉種，賣飼料，收購鵪鶉蛋，把鵪鶉蛋和鵪鶉肉賣到五星級酒店，占據了成都市場，最后賣到了全國。
積極轉型，充分發揮廣告才能
上世紀80年代末，泰國正大的豬飼料在中國賣得如火如荼，幾乎占據了中國豬飼料市場的半壁江山。當時，“正大”在成都投資一億元建了一家飼料廠，雖然價格奇貴，但因為對豬的增肥效果奇好，農民購買“正大”飼料還需要排長隊。于是，有些農民就問我們：“你們為什么不生產和正大一樣的豬飼料呢?”
我迫不及待地回到成都和幾位兄長商量起了新的產業規劃：放棄養鵪鶉轉產飼料，并作了詳細的戰略部署。
1987年，我們希望飼料公司在古家村買了10畝地，投資了400萬元，建立了希望科學技術研究所和飼料廠，又投入400萬元作為科研經費，找了國內外一批專家進行研制開發，同時將10萬只鵪鶉全部宰殺。1989年，公司生產的“希望牌”1號乳豬全價顆粒飼料開始推向市場。這時候，擅長銷售和市場推廣的我也開始充分發揮自己的廣告才能。
我租了一臺刻印機，請一個寫字好的朋友寫好廣告語。創意是我做的，稿子是我寫的，刻是我找人刻的，貼是我自己貼的，每家每戶豬圈都貼上了我們的廣告。那個時候，這種廣告方式成本低，效果特別好。
在我的大力推廣下，“希望”牌飼料只用了3個月的時間，銷量就追上了“正大”。“希望”飼料的質量不比它差，每噸價格卻便宜了60塊錢。
面對我們“希望”的不斷蠶食，“正大”急了。價格戰一觸即發……但最后的結果是“正大”退出了成都市場，我們“希望”牌飼料一舉確立了在中國豬飼料市場的霸主地位。當時那句國人耳熟能詳的廣告詞“養豬希望富，希望來幫助”就出自于我之手。
創辦新希望，跨界新領域
1992年，隨著業務節節攀升，開始進軍全國的希望飼料公司被我們改組為希望集團，這也是我們國家第一個經國家工商局批準的私營企業集團。1995年，希望集團年銷售收入20億元，同時被中國飼料工業協會評定為中國100家最大的飼料生產企業第一名，被國家工商局評選為全國500家最大私營企業第一名。隨著集團規模化發展，1996年，我又組建了新希望集團。
1993年，我當選了全國政協委員。當年全國兩會，我以政協委員身份第一次在人民大會堂做了一個發言，叫《私營企業有希望》。當時我講了這個題目，很多領導擔心，你怎么講私營企業有希望呢?我發言以后，人民大會堂響起了很熱烈的掌聲，他們認為我講得好，然后就開了一個兩會新聞發布會，第一次讓民營企業在那個地方面對全球講我們中國的私營企業的進步和成長。
我在1994年當選為全國工商聯副主席的時候，做了很多調研。結果發現，民營企業普遍反映最大的問題是貸不了款，而當時的國有銀行是不給民營企業貸款的，只給國有企業和集體企業貸款。那時候的銀行業經營也很困難，好多銀行的壞賬率達到20%，接近破產的邊緣。
于是，我們就想是否可以在銀行領域做個試驗田，由工商聯牽頭，由民營企業出資，辦一個民營銀行。我提出的這個建議，得到了大力支持，我們以工商聯的名義給中央寫信被批準了。1996年1月12日，中國民生銀行成立。
我是中國民生銀行的倡導者、籌辦組副組長，也是第一批股東，并被選為副董事長。給民生銀行起名字的時候，我們想了好多，最后決定用民生兩個字。第一，我們是民營企業;第二，我們為民生服務;第三，民生代表了廣大人民群眾，關乎生活和民生之計，是非常廣闊的事。
民生銀行成立二十多年來，從13.8億元發展到現在6萬多億元的資產總規模，僅每年500多億元的稅后凈利潤，就是原來13.8億元的30多倍。它以民營企業、中小微企業為主要服務對象;它率先引進股東治理結構和獨立董事制度，率先在中國和海外上市，也率先引進國際投資，以及國際規范的治理結構。
當初，我們的初衷是辦一個由工商聯牽頭的、由民營企業出資的全國性的股份制商業銀行，希望成為銀行業改革和創新的試驗田，走出一條新的路。二十多年過去了，民生銀行不管從規模、收入、利潤，為民營企業的貸款額、支持小微企業的服務等方面，都取得很大的進步。曾經有一段時間，民生銀行的估值和招商銀行一樣多。
當然，民生銀行的確也出現了一些問題。由于管理層或其他一些變動等原因，使民生銀行受到了沖擊。但是總體來講，民生銀行還是好的，我們通過二十多年的發展，民生銀行在探索更多的意義。
民生銀行從小到大的過程，恰好是國家民營企業經濟不斷發展的過程，是民營企業不斷規范運作的過程，也是民營企業對國家、對社會做出重大貢獻的過程。
實踐證明，民營企業還是可以做好銀行的，所以才有了后面新一批民營銀行的組建。要是民生銀行沒有做的話，我相信國家不會突然一下批準十幾個銀行，這也是它的貢獻。民生銀行總體來說是成功的，是為國家做出貢獻的。
有責任改變“中國制造”形象
我們從事農業產業已經有近40個年頭。首先在國內做，剛開始創業的時候，中國還沒有民營企業，起初我們想搞音響，跟生產隊一塊去做，結果項目被“槍斃”了，認為我們搞資本主義，沒辦法，我們只好到農村做農業。中國改革開放從農村開始，我們從農村一步步走過來，到今天仍然堅守在農業和食品領域。
1998年我們開始去各國考察。當時，我們在中國已經是最大的飼料生產企業，但有沒有可能把我們的產品在全球布局?于是我們跑到美國、歐洲、日本很多地方，最后發現那些地方比我們先進得多，我們到那些地方去不見得能做好。但在東南亞我們較有優勢，于是在東南亞先干了起來。
起初，我們滿懷信心，工廠建得不錯，生產質量也很好，結果產品拿出來無人問津，說我們價格太高了。為什么高?他們本能地認為中國貨就應該是半價或者三分之一價格的假貨。那時候所有的中國貨都賣得特別便宜，所以我們生產的飼料根本沒人買。很多越南當地農民還說，給你們一半的價格算是抬舉你們了，因為當時中國貨在越南是低質量、低價格的代名詞。我們很生氣，但那時候的中國制造給人的印象就是這樣的。
怎么辦?我們決定通過自己的努力來改善中國制造和中國產品的形象。我們下了很大決心，不僅提升質量，還千方百計改變他們對中國制造的印象。比如推出免費飼料，等農戶賺了錢、豬養肥了，我們再掙錢，讓他們用實踐來檢驗我們。經過種種努力，我們獲得了成功。現在，我們在東南亞是賣得最好的飼料企業之一。我們的全球化取得了很大成績，從最開始在東南亞(越南、菲律賓、柬埔寨)，一步步走到斯里蘭卡、孟加拉、南非、澳大利亞等，現在三十多個國家和地區都有我們的企業，在海外有近萬名員工。
消費升級時代下的新思考
6年前我們認真做了研究。2011年的時候集團銷售額是800多億元，我們提出未來三年過千億。結果2012年不但沒過千億，還比2011年少了一點，雖然少得不多。2013年仍然沒過這個坎兒。
我們請了咨詢機構來做研究，董事會專門成立了一個機構來做討論。通過大概半年的討論，我們發覺，現在社會變了，市場變了，我們必須為消費升級、為滿足人們美好生活的訴求而變，否則沒有任何出路。
我們研究新興的科技型企業，無一不是從無到有做起來的;其次，多是合伙制企業，激勵機制、約束機制到位;第三，多是有創新創業和新技術的武裝;第四，多是國內國際業務的結合。
根據這幾點，集團提出一系列措施，首先是年輕化，能夠帶來活力。過去幾年，整個管理層的年齡下降超過15-20歲，我們從高層到中層再到基層，基本實現了高層40多歲，中層30多歲，基層20多歲的格局。過去公司高層的管理者都是50-60歲，現在都是40歲上下。如果把我開除的話，會更低。
我們成立了草根知本等這樣的公司。草根知本就是合伙制的企業，經過了大概三年左右的發展，現在已經孵化出了幾十家公司。包括圍繞消費升級的冷鏈物流、保健品、寵物食品等方面，已經有一百多個合伙人。
我們變成一個平臺型的企業。草根知本是個平臺，下面有好幾個產業，而這些賽道都是消費升級的賽道。草根知本在信息化格局體系下，五年以后再創立一個新希望，這是我們的目標。
三者結合才有可能不犯大錯
包括新希望在內的民營企業，是改革開放政策的執行者、推動者和受益者。換句話說，沒有改革開放，就不可能有中國的民營企業，也不可能有新希望的今天。我們非常感激這個時代給了我們機會;也感謝改革開放以后，老百姓富裕起來帶給企業的巨大的市場和機會。
沒有改革開放的政策，不可能有今天的私營企業，也不可能有新希望，這是大格局。另外，企業要埋頭拉車，是指腳踏實地去做該做的事。具體包括產品、市場、營銷、品牌、管理等，這些叫埋頭拉車。同時，企業要抬頭看路，要看行業的路，要看市場的路，要看市場有沒有發生變化。第三，企業還要仰頭望天，了解中國加入WTO融入世界經濟、中國經濟轉型等“大格局”的變化。企業要腳踏實地去耕作，埋頭拉車;當抬頭看路的時候，時不時的仰頭望天，這三者結合，才有可能不犯大錯誤。
新希望已發展成為一個營收過千億，以農業為主的集團化的企業。社會在進步、在發展，我希望，新希望再過40年還繼續存在、不要倒下。因為民營企業各領風騷三五年，國內能夠超過十年歷史的民營企業不是很多，超過20年、超過40年的更加屈指可數。所以說，新希望的目標首先是活下去;再者，活得好，這很重要;第三是活得精彩。
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