文/杜中兵 巴奴毛肚火鍋創始人
疫情導致餐飲行業向著有儲備的連鎖化、品牌化方向發展
疫情發生時我剛好帶隊在國外學習，當時我們就地開會，先對門店一系列的消毒防范措施做了決策。但因為沒有在國內，最初并沒有直觀感受到疫情的嚴重性，以社會擔當為出發點，我們還堅持營業了幾天。
后來了解到，堅持營業本身就是給社會找麻煩，于是迅速決定全部停業，同時研究并做出了后來捐款、捐物資、捐倉庫、捐義工的四項決策。
17年前由于信息不通暢，人們對病毒傳播錯誤地理解為主要通過食物傳播，但那個時候大多數餐飲企業都沒停業，只是收入減少。當時大家莫名認為火鍋高溫能殺菌，我們生意很好，并沒有太大的經營壓力。巴奴那時剛起步，也沒有太多社會責任擔當的意識。
這次疫情最大的不同，是信息的開放讓大家主動開始防范，餐飲行業從個別企業主動停業，到政府強制全面停業。餐飲業一旦停下來，面對占比基本在20%-30%的員工支出，和占比百分之十幾的房租支出，能儲備這兩項支出的企業少之又少，這對餐飲行業而言是重創。
疫情后，國家出臺了一系列政策，但我覺得未來考驗企業的還是各自的儲備。政府的扶持解決不了根本的問題，銀行的貸款也是有條件的，不是每個企業都能達到條件，即便達到，貸款也只能在有限的時間內起到臨時緩解現金流壓力的作用，未必能解決根本問題。這種情況下，就要看企業過去的儲備，一種是有形的儲備，一種是無形的儲備。
有形的儲備是指有形的資產，不論是現金還是固定資產，比如買的地，建的廠，擁有的房產和門店。無形的儲備，例如品牌的影響力可以幫助企業融到資。西貝幾天時間能夠融資5個億，就是源于他強大的品牌背書。
這次的打擊也好整合也好，未來會導致餐飲行業向著有儲備的連鎖化、品牌化方向發展。但中國餐飲的多樣性，也決定了餐飲行業未來一定還是會同時存在連鎖品牌和小規模店面兩大類。
巴奴通過自建供應鏈提高產品附加值
對于想要向連鎖化發展的餐飲企業，在加盟和直營商業模式的選擇上，我有一些建議。
首先，做餐飲企業的初心是什么，這很重要。巴奴過去也做過加盟，停止加盟的原因是它和我的初心不匹配。我做餐飲是決定長久去做的，現在來看，做加盟是品牌思維。我認為對于品牌型餐飲企業而言，直營模式更加穩健和持久。
對于直營和加盟的模式選擇，要回歸到商業模式的本質上來，從單店模型、盈利模式、市場策劃、設計等方面的整體戰略去考慮。
如果戰略定位加盟模式更合適，且經營品類對于加盟店管理能力的要求較低，那么加盟模式也是很好的選擇，但一定要打造能夠長久的加盟模式。核心是供應鏈、培訓體系、后臺支持體系的打造，還包括合作商的資源整合能力，以及支持加盟商的研發能力。
供應鏈是連鎖化餐飲品牌在運營中的基礎建設。我們要到新的區域開店，先要建中央廚房，我們對供應鏈的依賴度非常高。因為我們有很多個性化的產品，難以依賴市場供應，供應鏈必須自己建，這也是我們不做加盟的原因，前期我們無法保證供應鏈100%配送給加盟商。
到今天為止，單純從供應鏈層面上來講，巴奴也有能力做加盟了。但新的問題是，我們的門店模型太重，我們在門店管理的復雜度很高，就這點來講，我們依然不適合做加盟。
目前我們自建供應鏈供應的產品品類有主打產品毛肚、野山菌湯、天然小油條、巴奴拽面、蝦滑、笨菠菜等。以蝦滑為例，整個火鍋市場大多數用的蝦滑都是工廠加工的，但因為我們很多產品都要求當天配送到店、當天消耗，這些廠家很難能做到保質期在一天內且當天配送。這種情況下，巴奴通過自建供應鏈相對提高了產品的附加值。
中國的餐飲業從產品和服務角度來看，大致分為三類：
一類是服務比較重的模型，比如海底撈、巴奴，還有一些高端中餐品牌。
一類是快餐，簡單稱為生產型門店模型，他們對服務的依賴度很低，但對產品的標準化生產率依賴度比較高，比如呷哺呷哺。
還有一類介于這兩者之間，業內稱之為休閑餐廳，比如現在的太二。服務也有，但是比較輕;產品個性也有，但標準化程度高。
巴奴是第一種，服務比較重的模型，我將它稱為情感輸出型，也就是說我們的經營依靠的是伙伴的情感付出。比如，我們的野山菌湯就是在店里現熬的，如果不把店里伙伴的情感管理好，很難在門店中表現得讓顧客滿意。
這樣的模型的管理復雜度在于對人員的管理，非常考驗企業文化和團隊激勵模式的打造。要求從方方面面，讓員工熱情地、有愛心地、有感情地、有溫度地投入到工作中。
服務比較重的含義并不僅僅是狹義上服務員提供的服務。舉個例子，如果從顧客的角度講，在海底撈感覺到的服務是偏重的，在巴奴體驗到的產品是偏重的。但無論是產品為主還是服務為主，這兩者背后都是感情輸出型，都是廚師或者服務員的感情輸出，管理模型上來講都是復雜的。
中國餐飲行業還很傳統，創新才剛剛開始
和歐美國家相對簡單的用餐文化不同，中國人吃飯的結構非常復雜，一是工藝的復雜，二是品類的復雜。中國的餐飲文化博大精深，每個小地方都有很多特色，這種背景決定了餐飲行業的態勢。
因此我個人認為，如果開一家餐廳，沒有明確的產品特色是很難打造出品牌核心競爭力的。所以我提出產品主義，就是概括了產品和品牌戰略的關系。
顧客選擇一家餐廳消費，可以是服務好，可以是裝修好，但長久地打造一個品牌，核心一定是產品的打造。只有鎖定到產品的描述上，才能把企業的特色、品牌的故事講得足夠明白。產品相當于是餐飲品牌與顧客溝通的媒介，也是顧客長久消費的理由。
餐飲的機會太大了，中國的餐飲行業還很傳統，創新才剛剛開始，未來的創業機會也會集中在方方面面的創新。
產品本身的創新就是很大的機會。比如太二酸菜魚，傳統的酸菜魚并不是它這種做法。它借用過去大家對酸菜魚足夠的認知，但在工藝和做法上做了創新，將整個產品的口感和呈現完全做了改變。
巴奴有好幾道產品，也都是在產品上做了創新。比如天然小油條，我們抓住人們對油條的感情，把油條通過面包棒的創新方式，用天然無添加面粉重新呈現給客戶，創造了天然健康小油條的新認知。
再比如笨菠菜，我們和農戶合作種植，把過去北方人習慣吃的戶外長的天然菠菜，區別于現在的大棚菠菜，重現帶到顧客面前。
類似這種都是可以挖掘的。中國餐飲遍地都是機會，重要的是大家要回到真正的為社會或者為顧客解決實際問題的角度，以長期經營、產品主義的思維來看待餐飲行業。
其他方面的創新也有很多機會，再拿太二舉例，除了產品的創新，太二的門店模型也做了創新。大家都做大中餐，他就做了一個輕餐廳，最大的桌子只能坐四個人;大家都做川菜館，他專注一道菜做得很輕。
此外，中國的餐飲供應鏈之前都很初級，現在整個餐飲的供應鏈也逐步開始成熟，這都是未來很大的機會。
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