文/姚思旭 湖南師范大學
在企業經營管理中，員工激勵是一項重要的工作，通過激勵機制充分發揮員工積極性有助于企業提升競爭力，從而達成短期或長期戰略目標。
在常規的激勵機制中，薪酬激勵必不可少，但僅僅依靠薪酬激勵是不足以調動員工工作積極性的。在具體的人力資源管理中，創造性地引入馬斯洛的需求層次理論，探尋出一條薪酬激勵之外的，可以發揮協同作用的激勵機制有一定的現實意義。
企業員工的需求分層
馬斯洛經過對人類相關行為的一系列研究，形成了我們熟知的馬斯洛需求理論。在理論中，他將人類的需求從高到低分成5類，分別為：生理需求、安全需求、社會交往需求、尊重需求以及自我實現的需求。
從這個需求模型中我們可以看出，馬斯洛認為需求首先要滿足人類所誕生的先天需求，而只有當這些先天需求譬如生理之類的基礎需求滿足之后，人才會轉而去想更高級的，比如“自我實現”的需求。
馬斯洛同時還指出，基本需求才是人類行為形成的主要影響者。當某種需求無法滿足時，人就會產生諸多不良情緒，相關行為的誕生就是為了對抗這些不良情緒，從而達到一種滿足感的實現。
同理，企業行為的定義與此類似，不過它的需求服務群體更大，覆蓋了整個員工層面。為了滿足企業利益，它要努力消除所有員工的不滿足感，讓員工的行為與企業自身發展目標相符合。
對這些員工而言，首先是生理需求的滿足。這樣的需求就是滿足自身生存，基本上都可以通過物質激勵手段來完成。
下一個是安全需求，具體到員工而言，就是工作環境是否安全。當工作環境安全有所保障后，工作狀態和工作的穩定性也涉及到安全感的滿足，一份相對來說時間較長的勞動合同就能解決員工的安全感需求。
社交需求是對于朋友同事是否能友好相處的需求，在員工的視角上，不論是生活中與朋友還是工作中與同事之間的交往，都需要友好相處。
尊重需求是滿足前面幾種基本需求后，衍生出來的精神級別的高級需求。一般分為內部尊重和外部尊重，內部尊重也就是自尊，體現為員工有才華有能力完成自己的任務;外部尊重即為追求外界的權利地位，員工通過完成自己的任務來贏得別人對自己的積極判斷與評價。
自我實現需求是馬斯洛需求塔的最高一層，員工們經過不斷努力與施展才華，最后真正成為自己眼中所期望的人物。
企業激勵機制現狀和問題
長期以來，企業對員工的評價體系是不科學也不夠全面的。具體表現在以下方面：
其一、企業內部對員工激勵的評定體系還是老套路。企業規模、崗位工作、工作難度都應該成為激勵的判定標準和考評依據，但是這些指標在實際操作中并沒有得到適當體現。大企業和小企業一個樣，不同崗位一個樣，技術員和保安一個樣，這樣的評判標準是需要與時俱進，作出及時優化與完善的。
其二、對員工激勵的范圍限制也導致了激勵機制難以為繼。有些崗位應該相應降低限制標準，從實際情況出發，根據員工本身的能力進行判定，而不是機械地只看是否能滿足僵化的評判標準。
其三、激勵形式和手段單一。企業對員工的激勵基本上都是獎金、節假日福利這樣過于物質化的獎勵，這樣的獎勵只能滿足前面幾項需求，精神層面的更高需求無法被滿足。這是導致整體激勵效果較差的主要因素之一。
其四、激勵的公平性不足。在企業中，崗位多種多樣，指定獎勵機制的時候管理層應該考慮到它們之間的差距。比如，工作難度和強度都不盡相同，如果采用一刀切的獎勵機制，可能會讓員工覺得勞動與回報不對等，從而加劇其不良情緒，讓管理人員處于一個尷尬的位置上。
非薪酬激勵的幾種形式
針對當前企業中普遍存在的激勵機制問題，我們基于馬斯洛需求理論，重點在安全需求、社會交往需求、自我實現需求等更高層面，提出對于員工進行非薪酬激勵過程中的一些措施和建議，具體如下。
基于安全需求的非薪酬激勵。
第一、確保工作環境的安全性。對于一些需要在一定危險環境下作業的員工，應做好前提準備，比如做好安全理論與實際操作培訓，明確工作中可能出現的危險環節，做好預防措施。同時，企業也要加強對這些工作環境的監管，最大程度保證設備等不出現問題。
第二、盡可能避免過于短期的勞務合同，有條件的企業要通過長期雇傭甚至終身雇傭的方式，使員工安心工作，實現企業的長遠戰略目標。
基于社會交往需求的非薪酬激勵。
利用工作之余的時間，開展文體類活動，促進同事之間的生活交流。或者開展職業技能競賽，使員工之間可以相互查漏補缺提高職業能力，同時加深彼此的交流。也可以開展與其他單位的聯誼活動，但要把握好一定的限度，以免泄露公司機密。
基于尊重需求的非薪酬激勵。
員工在尊重需求上的滿足，應主要從對其工作能力的肯定上入手，在其工作中有閃光點的時候不吝惜夸獎，但這種表彰不能僅僅局限在私下，而是要讓這樣的獎勵被其他員工了解，讓員工有一種感覺，只要工作出色就會贏得老板的尊重。而且會讓所有人看到自己工作上的閃光點。
提升尊重需求可以通過以下舉措來實現：
第一、定期舉行表彰大會。管理者將表彰運用到平時。人類行為學家約翰-杜威說：人類本質里最深遠的驅策力就是希望具有重要性，希望被贊美。企業的管理者應該多發現員工的閃光點，在大會上重點表揚這些閃光點，肯定員工在工作過程中的進步和優點。同時，家屬在生活工作中給予員工的支持我們也要注意到，感謝他們在生活中的付出。
第二、培訓方式合理化、多樣化。優秀員工可以在保留薪資的基礎上，去進行職業技能進修，提升個人價值。另外，組織優秀員工，讓他們將自己的工作經驗進行總結，傳授給新進員工。通過這樣的良性循環，讓其他員工也能憑借自己的努力獲得優秀員工的稱號，從而贏得所有員工的尊重。
第三、分級化對待管理。業績出色的員工在工作環境與設備上，可以得到相應的優待。比如在辦公用品和設備的顏色、辦公樓層等方面都可以讓優秀員工優先選擇。為企業做出特殊貢獻的員工可以使用特定顏色的設備，凸顯自身的貢獻，同時可以在特定的樓層開展工作。更好地享受工作環境上的優越。
這樣既獎勵了優秀員工，同時也激發了其它員工的內在動力，使其更加努力地工作，也讓優秀員工感覺到一絲壓力，想要維持已有的地位和榮譽，就需要投入更大的努力。
基于自我實現需求的非薪酬激勵。
第一、給予員工足夠的成就感。對不同員工，根據其能力布置相應的任務。對那些在工作中進取精神較強的員工，可以給他們設定比較難的工作任務，讓他們通過自己努力完成，在工作過程中也可以充分施展他們的工作才華，展現其與眾不同的能力。
第二、適當的授權。員工可以借助授權增加處理工作的權限，可以更好地針對不同情況做出決定，而不用被動等待，錯失良機。這樣一來，員工的主觀能動性得到了充分地發揮，可以更好地處理工作中可能遇到的突發情況，有效降低其所帶來的風險。
第三、工作崗位適當輪換。在保證企業效率不降低的基礎上，對企業不同崗位的工作重新設計和匹配，剔除無效環節，即便是扁平化的組織結構也可以人盡其才。讓員工可以對其他崗位有所了解，明確整體工作架構，同時也掌握了新的工作技能。這樣還可以維持員工對于工作的新鮮感，讓他們充滿探索精神，有利于維持員工的工作熱情。
總而言之，非薪酬激勵有著薪酬激勵所不具備的優勢和特色，但非薪酬激勵想要有效發揮作用也離不開薪酬激勵，二者應相互配合，發揮協同效應。薪酬激勵負責滿足物質上的基礎需求，而非薪酬激勵負責精神層面的高級需求，兩者的協同可以全方位滿足員工的一系列需求，從而減少企業人力資源管理中的問題，更好地實現企業戰略目標。
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