文/任鑫 前京東O2O副總裁
公司目標(biāo)不應(yīng)該是吸引更多用戶
不管從事什么行業(yè)，都離不開用戶，但如果讓你找出10%的高價值用戶，你會怎樣定義他們?是在你這里花錢較多的?與你交互頻次比較高的?給你帶來其他客戶的?或者有特定內(nèi)容創(chuàng)作的?還是與你有較長較穩(wěn)定合作關(guān)系的?我相信，不同的人會有不同的說法。
在經(jīng)濟高速發(fā)展時，大部分人會把“規(guī)模”誤認為是“質(zhì)量”，以為用戶越多，質(zhì)量越高。當(dāng)我們回歸到商業(yè)的本質(zhì)，回歸到冷靜，就需要先定義什么是高價值用戶。有了對高價值用戶的定義，還需要花一些時間和精力，對他們進行研究。
來看一個案例：一位銷售員有120個批發(fā)客戶，其中5個大客戶給他帶來了95%的銷售額，但他平時98%的時間和精力都是耗在其他的115個客戶身上。這是一種非常極端的情況，就算他放棄剩下的客戶，還會有95%的銷售額。所以很多時候，我們其實是把大部分時間和精力都花費在了非高質(zhì)量用戶身上。
思考一下自身：你在哪些用戶身上花的時間最多?在他們身上花費的時間精力是否與他們給你帶來利潤的比例一致?你10%的高價值用戶大概能給你帶來多少價值?
找出答案后，你一定會想：這10%的用戶有沒有共性?這個共性跟非高價值用戶之間有沒有什么差異?
從營銷渠道來看這是一個常用的方法。比如，你可以看看10%的高價值用戶是來自于線上還是線下?是來自A渠道還是B渠道?是來自電視廣告還是SEO(搜索引擎優(yōu)化)?
做短期營銷通常比較注重當(dāng)期的效果。比如投放廣告，兩邊都投了10萬元，這時我們會對比兩邊廣告帶來的轉(zhuǎn)化效果，對當(dāng)下最高價值的客戶進行梳理，看他們是從哪個渠道來的，并對這些渠道加大投入。
其次，可以從營銷賣點觀察有沒有什么不同。分析高價值用戶被什么所吸引，不同的賣點吸引來的用戶性質(zhì)完全不同。如果高價值用戶被某一特定內(nèi)容吸引，可以加大這一內(nèi)容的投入。
還可以從用戶屬性切入找不同。比如性別上，你的高價值用戶是男是女，年齡是20+還是30+?識別之后你才能夠精準優(yōu)化。比如社區(qū)團購行業(yè)，要識別最優(yōu)質(zhì)的團長到底是保安、寶媽、還是社區(qū)小店店主，識別之后，商務(wù)拓展才有方向，后續(xù)的業(yè)務(wù)才能更穩(wěn)定。
觀察首次觸點的不同也是一個不錯的方法。第一感覺非常重要，用戶第一次看到的產(chǎn)品、第一次感受到的服務(wù)，會影響他后續(xù)的終身價值。
比如，有個公司看到自己的高價值用戶都是某個銷售團隊第一次接洽促成的，其他銷售團隊就不行，那么就應(yīng)該去抽象復(fù)制這個銷售團隊的打法。十幾年前我做電商的時候，發(fā)現(xiàn)高價值客戶第一單買的都是優(yōu)盤、MP3這樣比較便宜的東西。而當(dāng)時我們促銷時賣的都是筆記本和相機，所以我馬上就把面向新用戶的促銷品類換成了優(yōu)盤和MP3。
當(dāng)然，也可以從后續(xù)的行為中找不同。Facebook發(fā)現(xiàn)，如果你兩周添加了20個好友，那么你基本上就黏在Facebook上了。
“好用戶”與“壞用戶”的區(qū)別在于，“好用戶”都突破了一個特定的閾值，“壞用戶”則沒有突破這個特定的閾值。所以，公司目標(biāo)不應(yīng)該是吸引更多的用戶，而是要把更多精力與時間花在如何讓用戶突破這個閾值上，即孵化用戶階段。
有調(diào)研機構(gòu)做過比較，凡是參與過線下活動的用戶，終身價值比沒有參與過線下活動的用戶高好幾倍。當(dāng)然，并不是說要每個人都去做線下活動，但是要清楚哪些用戶喜歡我們的產(chǎn)品，并擴大這些用戶群體。
不管你的高價值用戶來自哪里，與非高價值用戶有什么不同，只要你積累了成功的打法，有一小群人給你貢獻了很多價值，這就說明要么你在某方面做得特別好，要么就是剛好碰到了一群很欣賞你的人。
這時就可以考慮，把這10%的高價值用戶乘以2。雖然看起來你的整體用戶數(shù)可能只增加了10%，但因為高價值用戶一般都是最好的用戶，所以可能給你帶來翻倍的價值。這是 “四兩撥千斤”的打法，也是我們考慮增長時可以優(yōu)先選擇的打法。
找出超級用戶，與其深化關(guān)系
找到高價值用戶后，下一步就是要想辦法把高價值用戶的價值進一步放大。就像“把朋友變成好朋友”比“把陌生人變成朋友”更容易一點，提高高價值用戶的價值也是比較容易的。大量消費的用戶更可能增加消費，也更可能影響其他人。
有一個概念叫“超級用戶”，超級用戶是收藏家也是意見領(lǐng)袖。我有一個朋友，他每年會采購4萬-6萬元的文具，所以我在買文具時會向他咨詢哪些文具好，這時他就是意見領(lǐng)袖;再比如有的人有收藏傾向，比如我愛人買了無數(shù)的日本杯子，這種人就比其他人更可能為下一單買單。
首先，把大量的超級用戶找出來，并跟其深化關(guān)系，他們以后可能都在你這里買，這比你挖掘一個陌生的初級用戶顯然要容易得多。
其次，信任你的客戶更可能讓其他消費也在你這里完成。我們經(jīng)常把客戶關(guān)系理解為單純的買賣關(guān)系。比如，你在賣自拍桿，你很可能會把跟客戶的關(guān)系定義為一次性交易，你的任務(wù)就是賣自拍桿給他。這是一個常見的狹隘化用戶關(guān)系的過程，很難從中看到增長空間。
但如果你把用戶當(dāng)成買你的產(chǎn)品解決生活中某類問題的人，就會有較大的增長空間。因為用戶生活中要解決的這類問題有共性，那么這類人也可能有共性;這類人既然有共性，他們很可能還有其他的共性需求。你能不能滿足這些需求?如果能滿足，你就可以在沒有增加運營成本的情況下進一步變現(xiàn)，并深化與用戶的關(guān)系。
還以自拍桿為例。用戶在你這里買了一次自拍桿，下次可能就不會在你這里買了，因為你們之間除了一次簡單的交易外，沒有其他較深的關(guān)系，用戶買東西時不會想到你。但如果你與用戶建立一個高頻次的交互，深化你們的關(guān)系，且你這里有很多他需要的產(chǎn)品，他可能會在你這里買更多的產(chǎn)品，甚至每次買東西都會首先想到你這里。因為他信任你，你們之間有較深的關(guān)系，他更愿意把其他的消費在你這里完成。
所以，千萬不要把你的用戶當(dāng)作 “購買我們產(chǎn)品的顧客”，而是要把他當(dāng)作“購買我們商品以解決他的問題”的人。
“孩子王”公司會把剛生寶寶的媽媽和懷孕的媽媽列為超級用戶，花錢買他們家黑卡的用戶也會被列為超級用戶。他們對超級用戶的分析會細致到什么程度?在孩子王的后臺界面有關(guān)于“媽媽”的標(biāo)簽，他們用標(biāo)簽去詳細評價每一個人，當(dāng)超級用戶進店時，會有人工智能的面部識別，通知對應(yīng)這個媽媽(超級用戶)的銷售員出來迎接。
為什么要對應(yīng)的銷售員出來迎接呢?因為這個銷售員了解用戶孩子的情況，且每一個銷售員都有國家育嬰師執(zhí)照，他們之間不僅僅是銷售關(guān)系，更是咨詢顧問的關(guān)系。
只要建立這樣深層次的關(guān)系，你就可以成為一個渠道，把用戶的價值進一步提升，這樣的提升價值非常大。有統(tǒng)計顯示，這部分用戶每年的購買金額大概是普通用戶的6倍。
在黑天鵝事件到來之前，我們往往把增長約等于價值;但現(xiàn)在，很多時候我們會認為低健康度的增長是一種負擔(dān)。所以，首先要定義價值，增長的是價值，不是用戶數(shù)、不是規(guī)模，我們要盯住最高價值的那一部分，想辦法讓其增長。
打開市場邊緣
高價值用戶雖然可以讓我們的價值更穩(wěn)固，但卻有一個缺點——會讓我們越來越盯著自己的業(yè)務(wù)。這樣一來，很容易被傳統(tǒng)業(yè)務(wù)牽著鼻子走，如果行業(yè)發(fā)生巨大變化，很難抓住新機會。不過，這個缺點是可以通過打開邊緣市場來彌補的。
混沌大學(xué)有一個經(jīng)典的概念叫“非共識”。簡單來說，對一件事的判斷，如果你的答案是“對的”，別人也認為是“對的”，那這件事就抵消了，就沒有意義了;尤其當(dāng)你是一個行業(yè)新人時，你不占據(jù)任何優(yōu)勢，你是對的，他也是對的，那么大家就是公平競爭，如果他體量比你大，你打不過他，你就“死”了。
所以，只有你是對的而別人是錯的，那才有意義。也就是說，我們要做的事情要跟整體的想法不一樣，“非共識”才有價值。
但經(jīng)常出現(xiàn)的尷尬是：當(dāng)我們跟別人非共識時，大多時候我們是錯的，因為沒有那么多翻天覆地的變化。
所以我們要考慮兩個問題：一、我與全天下人的想法不同，憑什么我是對的，其他人是錯的?二、我們常說不要走老路，但老路一般都是對的，我們該如何做到走新路且這條路是對的?
全世界都覺得向右是對的，那么覺得向左才對的我們怎么得到理解?答案是：證據(jù)。最好的情況是，找到一些證據(jù)，證明“向左走”是可行的，而且讓你能感知到，在你“向左走”的過程中如果出現(xiàn)不對，你很快速地撤出;如果行得通，就迅速抓住機會。
其實，邊緣用戶和邊緣行為就是這樣一個事情。如果你發(fā)現(xiàn)一群詭異的用戶在使用你的產(chǎn)品，或者你的用戶在使用你的產(chǎn)品時采用了一些比較詭異的方法，雖然不一定代表著機會，但卻是一個線索，一個幫助我們打開新市場的機會，一個重新定位的線索。
所以，大家除了關(guān)注最核心、最賺錢的高價值用戶外，還要關(guān)注邊緣的用戶，因為邊緣用戶會用奇怪的方法使用你的產(chǎn)品，而這些奇怪的方法會幫助我們打開新世界的窗戶。這個新的世界意味著一個更好的世界。
在一片紅海當(dāng)中，如果你發(fā)現(xiàn)了一批奇怪的用戶，這是因為他們別無選擇，而這批用戶，也屬于高利潤區(qū)用戶。只要抓住這些奇怪的用戶，服務(wù)好他們，也可以為市場創(chuàng)造增量。
美國有一家母嬰醫(yī)院，它之前打的廣告都是說自己家的醫(yī)生有多好、條件設(shè)施多好、對寶寶的照顧多么細致等，想以此來吸引更多客人。結(jié)果效果一般。
后來，他們采用了邊緣市場思維，去查自己的客戶里有沒有“奇怪的用戶”。對他們來講，什么算“奇怪的用戶”?首先，住得遠算一個標(biāo)準。孕婦產(chǎn)檢很麻煩，距離遠顯然是一個不利條件。但他們發(fā)現(xiàn)，一些住得遠的用戶即使開很久的車也要來這里生孩子，他們把這些用戶單獨挑出來做更細致的調(diào)研。
結(jié)果那些孕婦告訴他們，“因為你們是教會醫(yī)院，我希望我的孩子一出生就沐浴在神的關(guān)照里”。這其實就像中國“求好彩頭”的心理。
醫(yī)院聽完之后才發(fā)現(xiàn)，“教會醫(yī)院”才是他們的核心，是相較于附近其他醫(yī)院的一個巨大優(yōu)勢。自此以后，他們不再講自己醫(yī)院的醫(yī)術(shù)有多高明，醫(yī)生有多優(yōu)秀，而是說嬰兒出生后會有牧師給嬰兒撒花瓣。這家醫(yī)院也由此打開了一個新的空間。
如果你有一批特殊用戶，他們有一些奇怪的點，雖然這個點不一定是更好的定位，但卻是一個沒有競爭的定位，且往往意味著更高的價值，有助于打開更大的新市場空間。
美國版支付寶PayPal早期是做PDA(掌上電腦)與PDA之間的轉(zhuǎn)賬，相當(dāng)于智能手機助理。當(dāng)時他們有10萬用戶，后來他們做了一個網(wǎng)頁端，本來只是想通過演示，告訴用戶不一定要用軟件轉(zhuǎn)賬，可以直接在網(wǎng)頁上轉(zhuǎn)賬。結(jié)果eBay上的很多商家涌入，紛紛使用那個完全不成熟的網(wǎng)頁端支付。
由于Paypal把自己定位成PDA轉(zhuǎn)賬工具，覺得網(wǎng)頁轉(zhuǎn)賬只是邊緣，所以一開始，PayPal屏蔽了來自eBay的這批用戶，但依舊每天有幾萬用戶涌入。這時他們發(fā)現(xiàn)自己錯了，他們居然把用戶屏蔽了。于是，Paypal決定放棄整個PDA市場，專心做網(wǎng)頁端。最后PalPay靠著eBay做了起來，eBay也將它收購，幾個創(chuàng)始人賺了很多錢。
再比如，美團酒店之所以能夠在攜程的打壓下做起來，是因為它做的那批酒店根本不在攜程上，而是一個邊緣市場。
美團酒店起步做的酒店都是本地人住的酒店。美團為什么選擇這個市場呢?因為美團當(dāng)時主要做團購，酒店業(yè)務(wù)對它而言是個邊緣市場，如果這個市場漲起來肯定好，漲不起來就算了，對美團也沒有太大損失。所以，美團只派一個小分隊去賭，賭贏了馬上抓住這個機會，賭輸了影響也不大。
邊緣市場往往不需要投入太高的邊際成本，只需要用已有的資源守住就可以了，因為它不會瞬間爆發(fā)，需要長時間守候。就像美團酒店，守了很久才守到那個爆發(fā)點。
你擁有的越多，在黑天鵝來臨時危險系數(shù)也越大
在我看來，資源是永遠不夠的。如果你是老板，你覺得資源不夠是正常;如果你是下屬，覺得是老板給的資源不夠，這也屬正常。
我身邊有很多朋友，他們的公司大概比我的公司大100倍不止，在和他們交流中我發(fā)現(xiàn)，如果用他的資源解決我的問題很容易解決，但他們的資源用來解決他們的問題卻遠遠不夠。
你要明白一個道理，比我們擁有更多資源的人，正在打更大、更難的仗，他的資源對應(yīng)他的問題也是不夠的，因為我們的目標(biāo)總是會超過我們的資源。
我們的專業(yè)性往往會屏蔽我們看到的某些資源，因為我們總覺得自己很專業(yè)，有一套專業(yè)的工具和套路。但在高度不確定的時代，資源意味著成本。疫情期間受到最多沖擊的，一般都是資源比較豐厚的公司，尤其是那些實體資源比較豐厚的企業(yè)。你擁有的越多，在黑天鵝來臨時，危險系數(shù)也越大。
在資源永遠不夠的情況下，第一件事不是要找到更多的資源，而是怎么盤活資源。
我羅列了幾條我們經(jīng)常給自己戴的緊箍咒：
1、 我手頭的資源只能按照傳統(tǒng)功能來使用;
2、 我只能用我直接擁有的資源;
3、 我只能等別人安排資源給我，不能自己找;
4、 我不去自己領(lǐng)域之外找資源;
5、 我覺得自己的資源沒有和外界交換的價值。
這些隱含的假設(shè)，在你的腦子里有幾條?如果能夠去掉這些假設(shè)，是不是就有更多的資源釋放出來?因為只要擁有更多的資源，我們想要的成果就越大。所以，一定要打開緊箍咒。
如何打開緊箍咒呢?
首先，要看到資源。可以拉團隊一起頭腦風(fēng)暴，想一下自己到底有哪些資源，比如每個人寫50個可用資源。為什么要寫50個?因為當(dāng)你讓大家寫5個時，很可能會亂寫，但如果寫50個，大家一定會把各種可能都寫出來。
寫出來后先貼在墻上，發(fā)散思維探討能力渠道、客戶群、知識、關(guān)系等;甚至還可以幫競爭對手寫，幫其他公司頭腦風(fēng)暴，這樣就可以找到所有的資源。
找到資源之后，下一步要識別這些資源中哪些是最高價值的、哪些是稀缺的、哪些是難以模仿的、哪些是好用的。挑出20個最有希望的，分析別人拿到它會怎么用，什么場景下這個資源尤其有價值，如何提供這個價值。
盤點資源，有一些地方是我們?nèi)菀缀雎缘摹１热纾瑢嶓w資產(chǎn)復(fù)用問題。農(nóng)場可以用于風(fēng)力發(fā)電;畜牧業(yè)能靠光伏掙錢;茶館可以晚上開酒吧，白天順便推出甜品……很多時候，你的實體資源看上去是一片空地，但它卻是真正的利潤來源，因為它邊際成本是0，利用起來就能產(chǎn)生利潤。
第二個容易被忽略的領(lǐng)域是半成品和廢料。比如，可以把餐廳后廚、酒店洗衣房等地變成親子旅游的地方，讓小朋友了解餐廳后廚是怎么做菜的，酒店衣服是怎么洗的;參觀馬戲團后臺;畜牧業(yè)的動物糞便拿出來賣等等。
我在創(chuàng)業(yè)營一期有個“豐收蟹莊”的同學(xué)，他是賣大閘蟹的，《風(fēng)味人間》里大閘蟹就是他們家的。他們家每年都有無數(shù)的大閘蟹蟹殼被扔掉，他覺得蟹殼扔掉可惜了，就用蟹殼熬蔥油，配面條賣。就這樣，廢料蟹殼成就了20元一份的蟹殼蔥油面。他把利潤大頭都分給零售渠道，讓所有分銷商幫他賣這個產(chǎn)品。表面看他沒怎么掙錢，但實際上每一份20元的蔥油面就是豐收蟹莊的廣告，相當(dāng)于所有的零售渠道沒收他的錢卻在拼命幫他打廣告。
用戶吃了大半年的蟹殼蔥油面，被包裝上的豐收蟹莊幾個字反復(fù)洗腦，等到大閘蟹季節(jié)，自然會想到去買他們家大閘蟹。
我們身邊有很多可以盤活的資源，只要把這些最容易忽略的價值變現(xiàn)，就可以開辟出一個新的增長空間。
所以，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)手里有一些東西不是特別能滿足你的需求時，可以換個角度去思考，它在什么場景下會突顯出你的優(yōu)點。
比如，有一家國字頭公司，相較于BAT，它們內(nèi)部審批流程繁瑣很多，原本以為這是他們的缺點，后來卻發(fā)現(xiàn)這是他們的優(yōu)點——因為很多采購方覺得BAT那種在網(wǎng)上打個勾就可以的流程很不靠譜，而國字頭的多級審批流程較之就顯得很靠譜了。
很多東西換一個角度，其實就找到了一個新的空間，就會發(fā)現(xiàn)一些原來你以為不好的資源，其實是很有價值的。
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