文/倪云 華商業(yè)管理實踐專家
周鴻祎說，任何商業(yè)模式都源自于對用戶的理解，如果脫離了用戶談商業(yè)模式，不是耍VC就是耍自己，最終還是耍自己。因此，我們要時刻盤問自己，究竟給用戶創(chuàng)造了什么價值?
商業(yè)模式不是坐而論道得來的，而是在用戶需求引導下，不斷地打磨、探索出來的。分享三個從用戶角度思考商業(yè)模式的案例，分別是以宜家為代表的用戶自助模式、ZARA為代表的用戶C2B模式和以星巴克為代表的用戶體驗模式。
宜家的用戶自助模式：畢利書架5秒鐘賣一個
提起宜家，你肯定不陌生，家里或多或少都會有一兩件宜家的家具，但是“宜家效應”這個概念也許你并不熟悉。
我們先來看看宜家不同于一般家具的設計思維的由來。1950年的某一天，宜家的創(chuàng)始人坎普拉德在和雇員往車里裝家具時發(fā)現(xiàn)，桌子占的空間太大了，既不好搬，又占地方。這樣算下來，人工費、運輸費都不少，這讓沉迷于降低成本的坎普拉德非常難受。
他琢磨來琢磨去，突然靈光一閃，如果把家具打散，回到家組裝，就能省下一大筆費用。于是，宜家以此想法設計了畢利書架，沒想到賣得很好。畢利書架不僅簡潔、實用、經(jīng)典，而且還可以隨意改造，給人一種不刻意的摩登。
畢利書架的火爆程度可能會超乎你的想象。據(jù)宜家官網(wǎng)所說，在世界各地，平均每5秒就會售出1個畢利書柜。現(xiàn)在全世界有6000多萬只畢利書架，幾乎每100人就有1個。
精明的坎普拉德意識到，這個創(chuàng)新設計模式很可能會是一個雙贏的結(jié)果。對宜家來說，可以節(jié)約大量的運營人員或者安裝人員的成本;對于用戶來說，在此過程中他們也節(jié)約了成本，更重要的是他們參與了這個產(chǎn)品的實現(xiàn)過程，有了一種付出勞動后的成就感。
從此宜家和傳統(tǒng)家具的模式完全不一樣，按模塊化進行大批量設計、生產(chǎn)，用戶買回家的家具并不是一個完整的整體，可能是一塊塊待拼接的模塊。當用戶把這些拼接的模塊組裝好后，展現(xiàn)在家中，內(nèi)心的成就感油然而生。
心理學家們目睹了這一用戶自助創(chuàng)新模式后，稱這種現(xiàn)象為“宜家效應”。宜家效應的意思是，人們總會高估自己的勞動成果。就像宜家出售的需要用戶自己組裝的家具一樣，用戶對自己參與了某個環(huán)節(jié)的產(chǎn)品，會產(chǎn)生一種非理性的喜愛。這也就是為什么畢利書架能賣得如此火爆的原因。
小結(jié)一下“用戶自助模式”的要點：
第一，無論是企業(yè)還是用戶都要產(chǎn)生雙贏。企業(yè)節(jié)約成本、人力的同時，用戶在此過程中也要獲得成本的節(jié)約和參與感。
第二，在你和用戶交付的產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈中，有沒有一些環(huán)節(jié)是用戶可以參與的，且他能獲得一些價值。
ZARA的C2B模式：讓一年換四季變成一年換18季
提起ZARA，你肯定也不會陌生，家里或多或少都會有一兩件ZARA的衣服或飾品，但是你可能不知道，ZARA(西班牙服裝集團 Inditex)的創(chuàng)始人阿曼西奧·奧爾特加的身家一度超越比爾·蓋茨，成為過世界首富。
這主要歸功于ZARA系統(tǒng)且強大的生產(chǎn)、投放及配送能力——12天完成從時尚情報收集到銷售全過程;兩周左右完成從投放后基于用戶反應再批量生產(chǎn)再投放的全過程;每小時8萬件的配送能力。
因此，ZARA被國內(nèi)很多新零售創(chuàng)業(yè)者視之為C2B模式的典范，是人(消費者)、貨(時裝)、場(門店)無縫對接的典范。
我們都知道用戶需要的是根據(jù)潮流、更新?lián)Q代的時尚服裝款式，因此很多服裝公司最多也只是一年換四季，而ZARA卻做到了一年服裝更換頻率超過18季到20季。
ZARA有很多專業(yè)買手，幾乎一直在全球第一線的時裝發(fā)布會現(xiàn)場，第一線了解“下一季用戶最關(guān)注的時裝是什么”;然后他們快速地把這些需求發(fā)回到總部，總部以最快的時間進行設計、生產(chǎn)，并發(fā)往全世界。
其次，為了靠近用戶，ZARA縮短供應鏈，將生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到用戶附近，并且愿意為獲得更大的靈活性投放到較高的生產(chǎn)成本。這樣，縮短的供應鏈將產(chǎn)品從設計到零售店上架的時間減少到3周，而行業(yè)平均供貨時間是半年。
ZARA一般小批量生產(chǎn)某種風格的衣服，所有的衣服都是實時參與市場的試驗品，然后快速投放到市場去看用戶反應，那些迅速搶購一空的成功款式被挑選出來再批量生產(chǎn)。
比起競爭對手，ZARA零售店會測試更多款式，以確保了解用戶的動態(tài)需求，并做好繼續(xù)生產(chǎn)的準備。
ZARA每個季度的款式只有一半是在季度前生產(chǎn)的(行業(yè)的平均水平是80%在季度前生產(chǎn))，剩下的一半則是在季度中得到反饋后再設計、生產(chǎn)出來，這樣保證了ZARA的新款式總能搶在某一流行趨勢達到頂峰或衰退之前送至店鋪，供顧客購買。
對用戶來說，這些無疑能讓他們最快地感受到時尚的潮流，而且又能找到自己的喜好。這就是C2B模式的核心，從用戶的角度去思考企業(yè)的生產(chǎn)。
過去很多企業(yè)，是從自身的角度去思考用戶要什么，而ZARA的C2B模式，是從用戶的角度來反向思考，進行供應鏈和生產(chǎn)管理。它強調(diào)的是對用戶有價值，用戶覺得得到了更加滿足個性化的產(chǎn)品或者服務。
這也是為什么ZARA能做到一年換18季，創(chuàng)始人成為世界首富的原因。
小結(jié)一下“用戶定制C2B模式”的要點：
第一，不要從企業(yè)的角度思考用戶要什么，而是要從用戶的角度反思，進行供應鏈和生產(chǎn)鏈條的重塑。
第二，在運用這個模式之前，務必要進行靈魂三問：你是否能快速把握用戶的需求，是否能快速提升供應鏈的水平，在強調(diào)個性化的過程中是否能夠解決利潤的問題。
星巴克的模式：賣的不是咖啡，是用戶體驗
提起星巴克，你肯定不陌生，但是你肯定好奇過為什么它的咖啡比其他同類咖啡館更貴，還能賣得這么好，而且喝星巴克的人還那么愛曬朋友圈?
事實上是這樣：星巴克的產(chǎn)品不單是咖啡，還有咖啡店的體驗文化，咖啡只是一種載體。所以人們常常說“星巴克賣的不是咖啡，而是一種混合的商業(yè)及情懷的體驗”。
星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨非常重視消費者體驗，他注重在細節(jié)上打造能讓消費者愿意停留的空間，他反對不利于實現(xiàn)這個目標的任何事情。
在2007年經(jīng)濟危機期間，他曾經(jīng)把盈利的早餐三明治下架，只是因為加熱三明治時，整個店里會充滿刺鼻的焦奶酪氣味，會破壞星巴克的整體形象。
舒爾茨提出的“第三空間”成為星巴克商業(yè)與情懷的代名詞。何謂第三空間?所謂第一空間是我們每個人的家，第二空間是我們每個人的辦公場所和職場環(huán)境，而星巴克提出的第三空間：一個在家庭與工作場所之外的“溫暖、舒適、享受”、可以和朋友、商業(yè)伙伴進行洽談的場所。
因此，在星巴克場景店，你可以看到高矮不同、形式各異的座位。這些不同的座位，背后都有著星巴克的思考“用戶需要怎樣的溝通環(huán)境”。
有時候，用戶只是簡單的聊天，時間很短;有時候，用戶需要的是一場促膝長談的溝通。星巴克挑選出高矮不同、形式各異的座位，來匹配不同場景下用戶的需求，能使用戶總是舒適。
這一切，都讓用戶身在星巴克這個美好的場景中，體驗到“我以一種美好的狀態(tài)存在著”的感覺，人們依戀的就是這種不一樣的體驗——區(qū)別于家庭和工作的美好情景，與他人發(fā)生著連接，感覺自己融入了一個美好的群體。
用戶體驗商業(yè)模式的特點就在于，企業(yè)要從人們的生活和情境出發(fā)，塑造用戶感官上的體驗以及思維方式的認同，以此抓住用戶的注意力，改變消費行為，并且在這個基礎(chǔ)上為商品找到新的生存價值和空間。
這就是星巴克為什么能賣得貴，還能賣得爆的原因。
小結(jié)一下“用戶體驗模式”的要點：
第一，用戶體驗的商業(yè)價值越來越高，要從用戶的生活和情境出發(fā)，賦予產(chǎn)品更多的內(nèi)涵和生命，捕捉用戶內(nèi)心當中所希望獲取的東西。
第二，在你的產(chǎn)品和服務當中，是否能夠賦予它與用戶的內(nèi)心和感官相關(guān)聯(lián)的認同點，如果能找到這樣的認同點，那么你就找到了新的利潤增長點。
有沒有發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀的企業(yè)都有一個重要的共同點，它們已強大占領(lǐng)了用戶心智。一提到咖啡館，就會想到星巴克;一提到家具組裝，就會想到宜家;一提到C2B服裝，就會想到ZARA。
事實上，你能多了解你的用戶，決定了你的企業(yè)成就有多高，如果在顧客心智中沒有位置的企業(yè)，終將從滾滾商海中消失。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請謹慎對待。投資者據(jù)此操作,風險自擔。
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