匯川技術董事長
匯川作為一家深耕核心零部件和核心軟件平臺的公司，我們廣泛服務于中國各行各業，積累了近1萬家客戶資源，其中很多是上市公司。
從創業伊始，匯川就跟別人不太一樣。我們這一代人多為60后，團隊中不乏70后的身影。大家多出身于普通家庭，對生活沒有過高的要求，但內心深處卻燃燒著為國家、為產業貢獻青春的熱情。尤其是團隊中的許多人在華為受到任總(任正非)的影響，內心深處烙印著深厚的民族工業情結。
在創業初期，面對歐洲、日本、美國對中國行業市場的壟斷，我們正是懷揣著這份民族情懷，毅然決然踏入了進口替代的領域。多為進口替代，就是替代外國產品在國內的市場地位。而匯川，并未選擇以低價作為競爭手段，而是定位自己為一家致力于推動產業進步的公司。因此，我們設定了三個進口替代的“篩子”。
三個篩子是什么?首先，我們著眼于那些被外國企業忽視的領域，這些領域往往市場小、投入大、性價比高。其次，我們瞄準外國企業難以觸及的市場角落。許多國外企業的研發不在中國，難以與國內客戶對接，加之部分客戶的基礎供應鏈深植本土，這為我們提供了切入點。最后，我們關注那些外國企業未曾設想的領域。技術領先往往帶來傲慢，使他們要求客戶適應自己，這種脫節為我們創造了空間，讓我們能夠發現客戶真正的痛點。通過這三重篩選，匯川將進口替代的策略從價格競爭轉變為價值創造，專注于那些被忽視的“可靠性縫隙”。
在匯川的創業歷程中，有兩項關鍵決策尤為明智。首先是現金流管理。創業初期，現金如同生命線，是支撐企業存續的基石。沒有穩健的現金流，就意味著失去了自我造血能力。面對生存壓力，企業往往急于尋求資本支持，而資本往往催促著快速上市，導致企業可能陷入盲目擴張，什么都做的境地。隨之而來的，是股民與資本的重重壓力，企業逐漸步入困境。
其次，企業需要清晰定位自身所處的階段，是求生還是發展。若已步入發展期，則需要摒棄小農意識，尋求更廣闊的天地。發展之路有兩條：一是在原領域深耕細作，二是跨領域拓展。
在此，我給大家一個建議：跨步前行時，一腳穩踏技術，一手緊抓客戶。切忌技術虛浮、客戶流失。值得注意的是，客戶的穩固比技術的領先更為關鍵。
在產品的世界里，60分的產品不過是自我安慰的幻象，唯有90分的佳作才能真正站穩腳跟。要想打造這樣的競品，戰略眼光不可或缺。
如何打造90分的產品?關鍵在于三步走：
首先，找到一流專家。必須有世界級的專家助陣。沒有他們的規劃和指導，很容易迷失方向，徒增成本。以我們的伺服電機業務為例，其中編碼器的技術選擇曾讓我們猶豫不決。幸運的是，我們請到了國際一流專家，他一句話就點明了方向：放棄已被美國公司專利布滿的A、B方案，轉而選擇C方案。雖然C方案初期成本較高，但它不侵犯國外知識產權，且核心零部件國產化后，成本甚至可能低于A、B方案。就這樣，在專家的引領下，我們僅用了六個月，就將C方案成功落地。
其次，依托本土精英。有了頂尖專家的規劃，接下來就需要中國一流工程師來將這些規劃變為現實。我們充分利用了中國的人才優勢，讓每一處細節都盡可能完美。
最后，深挖供應鏈潛力。這一點無需多言，但正是中國供應鏈的強大支撐，讓我們的產品能夠在質量和成本上取得雙重優勢。
在成為行業領先者的道路上，優秀企業需要具備四大核心要素：
首先是精準選賽道的能力。匯川的成功并非偶然踏入黃金賽道，而是從不起眼的泥濘小道起步，逐步將其升級為水泥道，最終打造成黃金賽道。這種在眾人尚未察覺時便已發現機遇的洞察力，正是選賽道能力的體現。
其次是卓越的毛利率表現。毛利率是衡量企業實力的重要指標，它反映了企業在市場的話語權、與對手的差異化優勢、成本控制力、研發創新能力及品質保障能力，多維度體現了企業的綜合實力。
再者，服務品質至關重要。選擇并維護好客戶關系，是提升企業價值的關鍵一環。
最后，人才梯隊建設不容忽視。除了老板，公司能否持續涌現出一批優秀人才，這對于企業長遠發展很重要。
在公司由大向更大發展的過程中，戰略思維需要不斷強化;而在求生存階段，經營思維則更為關鍵。
我的管理之路起步于華為，因此曾深信華為的管理理念。任總常言，華為就是要打造一套不依賴于生命體的管理體系。形象地說，就是“鐵打的營盤，流水的兵”，這一理念讓華為取得了巨大成功。
創業途中，我持續向華為學習，但也不乏思考和碰撞。漸漸地，我形成了自己的觀點：在任何業務或企業中，普通人依托健全體系亦能創造非凡成就，體系之于80%乃至90%的員工，其影響力不可小覷。然而，體系的構建與優化，以及超越其界限的創新，同樣離不開關鍵人物。這些人在體系中成長，卻又不被其完全同化。因此，一個企業的成功，既要有體系支撐，還需要一群“偏執狂”引領前行。正是這些“偏執狂”，往往能打造出90分的產品。他們追求極致、洞察細微，敢于指出上司的疏漏，勇于與之據理力爭。
在匯川，員工的BCG行為準則中特別提倡“偏愛偏執狂”，因為他們正是那些能夠突破天花板、深耕細作，為企業開辟新天地的人。
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