2021年，我重新執掌呷哺集團后，首要任務是對高管架構進行梳理。
企業發展到一定階段，如果想要進一步發展，領導班子的更迭與企業管理層思維的革新勢在必行。因為原有的諸多元素已難以滿足企業發展的需求。
過去幾年，我們的管理團隊已搭建得很齊全，預計未來兩三年內管理層將保持穩定，當前重大決策都由高管團隊共同討論決定。
我著手的第二項工作是實現集團層面會員體系的整合。此前，呷哺與湊湊的會員體系無法共享，集團旗下各子品牌各自為營。會員體系整合后，我們新開任何一家門店，都能借助整個區域的門店為其引流。
整合后的呷哺收入來源分為兩部分：一是付費會員收入，二是經營收入。我們目前擁有數千萬會員，其中付費會員超過100萬。今年我們的目標是沖刺300萬會員，這樣付費會員收入將達到6億多元，且為純利潤。即便經營收入為零，500萬付費會員也能帶來10億元的收入。
第三項舉措是降低資本支出。我們所有的折舊攤銷費用均有所下降，這意味著新開一家新門店的資本支出減少了。
對于未來10年呷哺集團的發展，我難以預言，因為成功與否主要取決于消費者的認可。然而，我們認為呷哺的調整方向越來越正確。今明兩年，我們可能會調整開店節奏，使之更加穩健、平穩。我堅信，只要決策正確，呷哺集團在某種意義上必將超過海底撈。
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