文/孟醒 順為基金副總裁
什么情況下需要合伙人
如果需要解決的問題很熟悉，和之前的工作是相同的領(lǐng)域，你就是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣的初創(chuàng)者往往可以解決創(chuàng)業(yè)初期的很多困難，也不那么需要合伙人。如果需要解決的問題很復(fù)雜，行業(yè)跨度大，屬于新興產(chǎn)業(yè)，初創(chuàng)者就需要一個(gè)或多個(gè)合伙人。
技術(shù)公司要成功，需要團(tuán)隊(duì)有很強(qiáng)的綜合能力，一個(gè)人僅技術(shù)能力過硬，但不懂營(yíng)銷或市場(chǎng)，也很難把公司做大。合伙人必須精通初創(chuàng)者缺失領(lǐng)域的技能和行業(yè)知識(shí)，這樣一來創(chuàng)始人就不用再花時(shí)間去學(xué)習(xí)和了解缺失的內(nèi)容資源。
缺少某一領(lǐng)域的能力時(shí)
為什么要招合伙人
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己缺少某一個(gè)領(lǐng)域的能力時(shí)，是招核心員工還是招合伙人?這是兩個(gè)完全不同的概念。核心員工和初創(chuàng)者之間是雇傭關(guān)系——我做事，你給錢。不管公司怎么發(fā)展，員工每月從公司拿固定收入，沒有義務(wù)貢獻(xiàn)自己的全部資源，和公司的利益并不完全捆綁，可以隨時(shí)離開。
成為合伙人的第一個(gè)條件是愿意與初創(chuàng)者一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，比如一起融資，貢獻(xiàn)彼此的時(shí)間，愿意把個(gè)人積累的資源投入到公司并最大化使用。此外，合伙人在早期可能都無法獲得收入。簡(jiǎn)而言之，公司在發(fā)展過程中一定會(huì)遇到各種各樣的問題，例如觀點(diǎn)出現(xiàn)分歧或因信息不對(duì)稱而產(chǎn)生誤解時(shí)，合伙人需要和初創(chuàng)者共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)牢固的合伙關(guān)系。
需要幾個(gè)合伙人
要多少合伙人需要根據(jù)公司未來的發(fā)展需求和實(shí)際情況分析。從一個(gè)完整的創(chuàng)業(yè)公司架構(gòu)來看，人力資源、財(cái)務(wù)、創(chuàng)新發(fā)展、管理優(yōu)化、技術(shù)這5方面都應(yīng)該有能獨(dú)當(dāng)一面的人，因此初創(chuàng)者要考慮在這5個(gè)核心領(lǐng)域設(shè)置合伙人。
用技術(shù)創(chuàng)新公司舉例，有一種做法是從業(yè)務(wù)的里程碑去倒推。比如，將公司的最簡(jiǎn)化可實(shí)行產(chǎn)品(MVP，minimum viable product)作為第一個(gè)產(chǎn)品里程碑，去計(jì)算研發(fā)出這樣一個(gè)MVP產(chǎn)品需要多少合伙人——這是很多創(chuàng)業(yè)公司早期會(huì)使用的方法。
合伙人從哪里找
信息不對(duì)稱是尋找合伙人時(shí)的難題，初創(chuàng)企業(yè)可以通過以下三種途徑去找。
第一種是通過周圍朋友的介紹，或是在行業(yè)圈子里尋找熟悉這個(gè)領(lǐng)域的人，這樣的合伙人比較知根知底，有信任基礎(chǔ)。第二種是根據(jù)垂直領(lǐng)域的需求找。第三種，有一些網(wǎng)站幫助創(chuàng)業(yè)者尋找合伙人。
這些方式都可以讓初創(chuàng)者建立與目標(biāo)合伙人的聯(lián)系。除了主動(dòng)尋找，我也推薦創(chuàng)業(yè)者可以自我推薦。在社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，比如知乎或是微博上主動(dòng)做一些個(gè)人品牌的搭建和宣傳。當(dāng)個(gè)人品牌有了一定的知名度，相關(guān)的合伙人也會(huì)與你溝通。
合伙人應(yīng)該具備哪些特質(zhì)
合伙人之間是否彼此認(rèn)同。合伙人之間有共同的價(jià)值觀和認(rèn)同感，能保證未來創(chuàng)業(yè)過程中如果遇到問題，可以一起堅(jiān)定地克服困難。價(jià)值觀趨同衍生出的包容和信任有利于穩(wěn)固合作關(guān)系。
我認(rèn)為可以將價(jià)值觀趨同作為合伙人最重要的指標(biāo)，尤其在創(chuàng)業(yè)初期，合伙人團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡量保持同化發(fā)展，避免溝通不暢甚至內(nèi)耗發(fā)生。隨著創(chuàng)業(yè)公司文化和架構(gòu)的建立，價(jià)值觀趨同的重要性會(huì)逐漸降低，能力互補(bǔ)變得愈發(fā)重要。公司需要招募的人才要求更高，能挑選的范圍縮小。在能力互補(bǔ)的情況下，價(jià)值觀或者理念可以用公司已經(jīng)形成的文化制度來包容。
合伙人之間能否互補(bǔ)。所謂互補(bǔ)，可以概括為能力互補(bǔ)和性格互補(bǔ)。能力互補(bǔ)是找合伙人的主要目的，合伙人能通過資源和經(jīng)驗(yàn)彌補(bǔ)初創(chuàng)者的短板。此外，合伙人最好能和初創(chuàng)者性格互補(bǔ)。
合伙人有沒有風(fēng)險(xiǎn)承受能力。這種承受能力一方面是心理上的，當(dāng)公司發(fā)展遇到困境時(shí)，有沒有決心解決問題?心理承受能力差的人在面對(duì)危機(jī)時(shí)往往會(huì)做出消極的選擇，甚至?xí)绊憟F(tuán)隊(duì)士氣。另一方面，風(fēng)險(xiǎn)承受力指的是實(shí)際資源和能力，即能不能幫助公司渡過難關(guān)?遇到資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)，合伙人是否做好了一段時(shí)間內(nèi)拿不到錢的準(zhǔn)備?
怎么說服目標(biāo)合伙人
確定了目標(biāo)合伙人之后，要想辦法說服對(duì)方加入自己的團(tuán)隊(duì)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的公司而言，難點(diǎn)在于公司業(yè)務(wù)還沒有得到市場(chǎng)的認(rèn)可，缺乏外界因素證明自己，因此很難用資源或基礎(chǔ)吸引優(yōu)秀的合伙人。
說服合伙人的過程與公司招聘員工的面試不同。招聘員工更側(cè)重于了解對(duì)方的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)技能，與目標(biāo)合伙人的交流則是一次坦誠的相互溝通的過程，是雙向交流。
一方面，你要從多維度了解對(duì)方，包括過往的經(jīng)歷以及過程中遇到的挫折和收獲——從對(duì)方對(duì)待生活和工作的態(tài)度中可以判斷對(duì)方的價(jià)值觀和處事態(tài)度。
另一方面，因?yàn)橐业氖俏磥砗妥约阂黄鸸餐瑒?chuàng)造事業(yè)的親密伙伴，因此在第一次見面的時(shí)候，初創(chuàng)者應(yīng)該誠懇地展現(xiàn)自己，包括過往經(jīng)歷、目前公司的發(fā)展?fàn)顩r以及未來的計(jì)劃和打算，這樣才能讓對(duì)方與你坦誠交流，從而建立起相互信任的關(guān)系。
盡管個(gè)人魅力對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說非常重要，是初創(chuàng)者吸引核心團(tuán)隊(duì)的重要資本，但并不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都具備這種能力。
經(jīng)過更深一步的了解后，如何打動(dòng)對(duì)方加入團(tuán)隊(duì)?首先要了解對(duì)方的訴求，并且評(píng)估公司要做的事情是否有助于實(shí)現(xiàn)他的訴求。這樣的溝通并不是每次都能成功，尋找合伙人本來就是互相試探和磨合的過程，初創(chuàng)者在溝通之后很有可能發(fā)現(xiàn)對(duì)方與自己構(gòu)建的“合伙人肖像”有差距，或是覺得正在努力的事情并沒有獲得對(duì)方太多認(rèn)同。
達(dá)不到自己期望值的事情經(jīng)常發(fā)生，這是創(chuàng)始人需要承受的。想要說服合伙人加入自己的團(tuán)隊(duì)，先要理解對(duì)方的訴求，評(píng)估公司要做的事情是否有助于實(shí)現(xiàn)他的訴求。如果可能，可以幫助目標(biāo)合伙人一起解決他現(xiàn)在遇到的困難。這也是表現(xiàn)坦誠的方式。
哪些問題需要提前確定
在合伙人加入公司之前，應(yīng)該將每個(gè)合伙人需要承擔(dān)的責(zé)任、擁有的權(quán)力、后期會(huì)獲得的利益以及退出機(jī)制都事先商議好。公司發(fā)展到不同階段，可能會(huì)出現(xiàn)合伙人各自發(fā)展的速度不同，在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值也會(huì)相應(yīng)發(fā)生變化，這種情況下，提前約定好的基礎(chǔ)性原則很有必要。每個(gè)合伙人在不同時(shí)期起到的絕對(duì)價(jià)值是不同的。
在利益分配上，初創(chuàng)者們要考慮以下情況：在公司還沒有開發(fā)項(xiàng)目和產(chǎn)品時(shí)，資源型創(chuàng)始人處于核心位置，最大化發(fā)揮資源的價(jià)值創(chuàng)立公司，而其他有專項(xiàng)技能的合伙人，比如擅長(zhǎng)技術(shù)或者商務(wù)溝通的合伙人，此時(shí)的價(jià)值可能沒那么大;進(jìn)入到開發(fā)階段，技術(shù)類合伙人的價(jià)值處于最大值;到了產(chǎn)品推廣階段，商務(wù)型合伙人的價(jià)值就體現(xiàn)出來了。
很多人會(huì)基于眼前的價(jià)值分配權(quán)益，而忽略了時(shí)間發(fā)展軸上不同合伙人價(jià)值的變化。一個(gè)比較理想的做法是，在團(tuán)隊(duì)開始前有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，將4年作為一個(gè)基礎(chǔ)周期來討論公司未來的發(fā)展情況，比如可以規(guī)定第一年離職拿不到股權(quán)。
我建議在分配股權(quán)時(shí)，鼓勵(lì)每位合伙人從自己的股權(quán)中拿出一部分作為預(yù)留期權(quán)池，如果一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值變得越來越重要，可以對(duì)這樣的人給予獎(jiǎng)勵(lì)。如果一開始就將100%的股權(quán)分配完，一旦個(gè)人在公司里價(jià)值發(fā)生變化，很難再有余地修改。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請(qǐng)謹(jǐn)慎對(duì)待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。
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