文/陳虹宇 北京雍文律師事務(wù)所
不對稱的戰(zhàn)法是源自《孫子兵法》的智慧
商場如戰(zhàn)場，長期以來，企業(yè)家們都熱衷于從《孫子兵法》中汲取兵家智慧的精髓，為商業(yè)競爭提供借鑒。與此同時，在管理學領(lǐng)域，對《孫子兵法》在商業(yè)中應用價值的研究，已經(jīng)成為一門備受關(guān)注的學科。但是，在《孫子兵法》中，《火攻》篇的商戰(zhàn)價值尚未完全彰顯。甚至有專家斷言，在現(xiàn)代社會中，《火攻》篇已不具備太多的實用價值。但實際上，如果不認真研究《火攻》篇，便難以真正領(lǐng)悟《孫子兵法》的真諦。
盡管兵法和商戰(zhàn)分屬不同領(lǐng)域，但將兵法的智慧巧妙用于商戰(zhàn)，關(guān)鍵在于借鑒其方法論?；鸸?，作為冷兵器時代的高科技手段，其背后蘊含著深厚的智慧。冷兵器時代，善用火者，通常上知天文、下曉地理，不僅是精通數(shù)術(shù)的算法高手，更是深諳人性的心理學大師。古人重視火攻，其背后的邏輯就是要與競爭對手打一場不對稱的戰(zhàn)爭，實現(xiàn)作戰(zhàn)效益的最大化。
在《三國演義》中，諸葛亮初出茅廬時，便以新官上任三把火的壯舉，展現(xiàn)了卓越的軍事才能。他火燒博望坡和新野，就是通過巧妙運用不對稱的戰(zhàn)法，以最小的代價贏取了最大的勝利。此后，他火燒赤壁，更是一舉開創(chuàng)了三國鼎立的新局面，充分展現(xiàn)了火攻在戰(zhàn)爭中的巨大威力。
《孫子兵法》始終強調(diào)以智克力，先勝后戰(zhàn)。從某種角度看，其通篇都是在講如何整合資源，創(chuàng)造于己有利態(tài)勢，進而通過不對稱的戰(zhàn)法，擊敗競爭對手。例如，《孫子兵法》的首篇——計篇，構(gòu)建了“五事七計”的頂層設(shè)計，是對戰(zhàn)爭全局的通盤籌劃。其背后的深意，不是謀求所有的戰(zhàn)略要素都優(yōu)于對手，而是應當在諸多戰(zhàn)略要素中，發(fā)現(xiàn)能夠戰(zhàn)勝競爭對手的不對稱戰(zhàn)法。
在商業(yè)領(lǐng)域，如果說菲利普·科特勒的《營銷管理》，傳授的是全面系統(tǒng)的對稱的戰(zhàn)法，那么，羅瑟·瑞夫斯的“獨特的銷售主張”(簡稱USP理論)、艾·里斯與杰克·特勞特的定位理論，研究的則是出奇制勝的不對稱戰(zhàn)法。發(fā)現(xiàn)《公司法》的權(quán)力配方，就是要洞察不對稱的戰(zhàn)法。
《公司法》中不對稱的戰(zhàn)法：
設(shè)計公司章程，重塑權(quán)力結(jié)構(gòu)
眾多私營及家族企業(yè)經(jīng)營者在整合外部資源以實現(xiàn)持續(xù)擴張的過程中，不斷面臨著控制權(quán)旁落的潛在風險，因此承受著巨大的心理壓力。公開披露的國美電器、雷士照明等控制權(quán)爭奪案例，足以證明控制權(quán)在企業(yè)治理中的核心地位。
有經(jīng)營者在專家的指導下，仿佛取得真經(jīng)一般，將控制權(quán)之爭聚焦持股比例的較量。他們熱衷鉆研《公司法》條文中的數(shù)字與比例，對于股東持股比例更是信手拈來。以有限責任公司為例，他們熟知所謂的“完美控制線”(67%)、“絕對控股線”(51%)等關(guān)鍵比例。
然而，深入分析這些經(jīng)營者的權(quán)力配置策略時，不難發(fā)現(xiàn)，他們?nèi)匀徊扇?ldquo;以力克力”的戰(zhàn)術(shù)。這些經(jīng)營者所獲得的“真經(jīng)”，其實只是常識。在任何專業(yè)領(lǐng)域，僅僅通曉常識，是難以形成競爭優(yōu)勢的。
《公司法》的權(quán)力配方究竟在何處?其實就隱藏在《公司法》條文中，例如“除本法有規(guī)定的外，由公司章程規(guī)定”。公司章程被譽為“公司憲法”，不僅是公司治理的重要依據(jù)，更是爭奪公司控制權(quán)的利器。然而，許多公司和股東尚未形成依靠公司章程自治的理念，對于公司章程個性化設(shè)計的重要性，缺乏正確認知與戰(zhàn)略考量。因此，公司章程失靈，進而誘發(fā)公司僵局的現(xiàn)象屢見不鮮。
如果說“法律規(guī)定”是對稱的戰(zhàn)法，那么“公司章程規(guī)定”就是不對稱的戰(zhàn)法。精心設(shè)計的公司章程在關(guān)鍵時刻能夠以小博大，改變股東之間固有的力量對比，最終決定公司的命運。
“萬科股權(quán)之爭”，這場公司并購與反并購的攻防戰(zhàn)，堪稱公司治理領(lǐng)域的標志性事件。事件發(fā)生后，A股市場中的多家上市公司密集修改公司章程，紛紛增加反收購等條款，修改后的公司章程儼然成為爭奪公司控制權(quán)的利器。再以有限責任公司為例，設(shè)立有限責任公司應當由股東共同制定公司章程。制定公司章程時，對于涉及組織機構(gòu)權(quán)力配置的核心條款，股東既可以選擇“照搬”《公司法》條文(商業(yè)實踐中大多數(shù)公司的常規(guī)操作)，也可以在不違反《公司法》強制性規(guī)定的情況下，綜合考量企業(yè)文化、商業(yè)模式等因素，系統(tǒng)設(shè)計事關(guān)權(quán)力配置的關(guān)鍵條款，依法改變股東之間固有的力量對比。顯而易見，后者是一個不對稱的戰(zhàn)法。
不對稱的戰(zhàn)法如何才能落地
斗爭的邏輯可以為競爭的邏輯提供借鑒。項羽出身于將門世家，在楚漢之爭時，與劉邦開始了漫長的博弈。劉邦深諳人性，三杰(張良、蕭何、韓信)精通算法。隨著權(quán)力斗爭進入存量階段，項羽終究未能順應時代潮流，最后自刎于烏江，而劉邦則一統(tǒng)天下，并指出戰(zhàn)勝項羽、平定天下的關(guān)鍵所在：張良運籌帷幄之中，決勝千里之外;蕭何鎮(zhèn)國家、撫百姓、給餉饋、不絕糧道;韓信統(tǒng)領(lǐng)百萬大軍，戰(zhàn)無不勝，攻無不克。顯而易見，知人善任既是不對稱的戰(zhàn)法，也是戰(zhàn)法落地的關(guān)鍵所在。
諾貝爾經(jīng)濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼在其著作《思考，快與慢》中，闡述了人的大腦有兩套思維系統(tǒng)：系統(tǒng)1和系統(tǒng)2。
系統(tǒng)1的運作依靠直覺，它是作出決策與判斷的“幕后主使”，但有時會出現(xiàn)嚴重的系統(tǒng)性失誤。系統(tǒng)2的運作則更加嚴謹，它的關(guān)鍵作用在于抑制系統(tǒng)1的沖動，并在必要時予以解決。盡管進行決策與判斷是人類與生俱來的一項技能，但無數(shù)事實證明，有關(guān)重大事項的決策與判斷，不能僅依賴直覺，更需要系統(tǒng)2的戰(zhàn)略支撐。
同時，神經(jīng)科學研究表明，人的大腦分為左腦和右腦，左腦具備的是理性思維，右腦具備的是感性思維，且在多數(shù)情況下，右腦可以驅(qū)動左腦。戰(zhàn)略決策顧問顯然屬于系統(tǒng)2的類型，在其認知層面，商業(yè)競爭的底層邏輯是算法與人性，左腦負責算法，右腦映射人性。商業(yè)競爭中的算法歸根結(jié)底還是以利潤與風險為思考原點，具體的經(jīng)營活動涵蓋了業(yè)務(wù)、財務(wù)、稅務(wù)、法務(wù)四項要素。商業(yè)競爭中的人性，洞見了利益主體之間同甘共苦、同舟共濟、同室操戈、同歸于盡的各種商業(yè)形態(tài)。
存量時代的商業(yè)競爭環(huán)境充滿了不確定性，具有遠見的管理者追求“先勝而后求戰(zhàn)”，以提高成功的概率。因此，掌握不對稱的戰(zhàn)法尤為重要。戰(zhàn)略決策顧問對真實世界的商業(yè)競爭有著獨到見解，他們通曉不對稱的戰(zhàn)法，協(xié)助管理者在權(quán)衡利弊后作出全面決策。確保決策有勝算、方案能落地，就是戰(zhàn)略決策顧問的價值所在。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請謹慎對待。投資者據(jù)此操作,風險自擔。
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