高途(前身跟誰學)集團董事長兼CEO
“雙減”之后很多東西變了
早在2021年3月，坊間就有一些傳聞，到了5月，我們的核心干部每天會花30分鐘碰一碰大家看到的訊息和面臨的情況，然后集體討論。
當“雙減”政策落地的時候，我反而特別踏實，當天晚上睡得很香。
第二天集體決策，我們決定保留3個K12(學前教育至高中教育)城市中心，再派團隊到各個城市中心跟大家談話。到7月29日，整個公司一百多個干部去到全國各地，我一個人很不安地在公司踱步，后來決定給大家寫封郵件。
我聽說，有些伙伴在散伙飯后很難受，幾個人相約去了KTV唱歌，突然有人說，Larry(陳向東英文名)發郵件了。大家全部都靜下來讀那封郵件，淚流滿面。
后來我們就拉開了調整的序幕，將業務方向調整到今天要做的業務上。與此同時，我們的干部也快速聚焦到當前的業務上，關于未來要做什么，迅速在組織拉齊，公司文化都得到了升華。
那時高途才成立7年，拿到的融資很少，過去幾年又磕磕絆絆經歷很多事，家底兒沒有別人厚，所以我們選擇了自己該走的路。
在此過程中，我發現自己沒以前那么忙了，只做好當下的事情也很好。我一直認為，好的CEO，決策數量越少越好，因為越少越精準。每天早上醒來，我就想著做好我的事，別的都跟我沒關系，往前走就可以了。
從2018年開始，我每天早上醒來都會說“真好”。其實心里有時也會痛苦，但無法跟別人講。作為創始人，跟同事講，你在傳遞負面情緒，制造恐慌;跟父母講，他們年紀大了，知道太多更崩潰。
我是發自內心覺得真好。我來自農村，小時候那么窮，現在擁有的東西比小時候多很多。我常跟別人說，即使現在把我99.99%的東西拿走，我仍然認為自己是幸運的。
我離開縣城的時候，一個月工資才200元，來北京之后，2001年我就買了168平方米的房子，當時覺得世界美妙極了。
我撞了很多大運才有了今天。后來我發現，真正的大運氣往往伴隨著巨大的挑戰，容易的事大家都愿意做，成功的怎么會是你呢?
同樣，作為一個組織，一定是經歷了困難之后的鍥而不舍，才會取得巨大成就。現在我偶爾也會不開心，但很快就過去了。2022年，我們定下主基調：修身養性，休養生息，逐步恢復元氣。
“雙減”后，目前高途連續兩個季度盈利，這是一個外在的財務指標，是公司戰略選擇之后的結果。14億中國人的學習需求永遠不變，如果能提供最好的學習產品、教學服務和學生互動，大家依然會熱愛和喜歡。
我們還是會聚焦雙師直播大班課，把名師的價值發揮到極致，我也篤信未來的商業模式一定是大班教學、小班服務、個性化體驗。
轉型的過程中，我曾問過自己當時為什么要創業。8年前創業，我不是因為賭氣，也不是因為要賺很多錢，我就是覺得偉大的科技革命真的對教育有影響。我們從學生的角度思考，什么才是更好的產品，什么才是更好的教學，什么才是更好的服務，這才是真正的核心競爭力。
“雙減”之后，很多東西變了，比如營收規模、員工人數、公司市值都在下降;但很多東西也沒變，我們90%的核心干部和名師隊伍還在。
經歷兩次重大危機之后，公司文化變得更加純粹。不要只看到困難，而要看這家公司如何思考和應對。這些東西如果都抓住，盡管它可能會沉寂一段時間，但多少年之后恰恰是這些，會成為人們渴望知道的秘密。
過去一年，我做得最艱難
的決定是裁員
我在2016—2017年經歷過類似的困難，所以我常給高途的小伙伴們講三句話：第一，天地有大美而不言;第二，物極必反;第三，天道酬勤。
2014年，我們拿到了當時規模最大的A輪融資，大家一片瘋狂，熱情澎湃，但很快就進入了災難狀態——賬上沒錢了，商業模式也走不通。
早期的伙伴是因為相信，才選擇跟隨。他們拿很低的工資，想要跟我一起做件大事。但在現實層面，公司最終的目的是要賺錢，結果連現金流都沒了，某種意義上講有種羞愧感，我覺得對不起兄弟們，因此徹夜失眠。此外，投資人也會對我失望。
但我一直在想，如何讓公司成為他們人生善意的最大激發戰場，讓每個人的靈魂真正被激活，不斷創造和發現。
2017年，我們All in(押上全部籌碼)在線直播大班課，2018年業績迅猛發展，2019年赴美上市，成為全球第一家在美國上市的在線教育公司，也成為第一家只融資A輪就上市的在線教育公司。隨后連續幾個季度，我們都是300%多的增長，并且是盈利性增長。
隨后就是疫情后的在線教育井噴和連續被做空。我們被連續做空16次，但最終證明我們沒有問題。隨著做空次數增加，公司股價反而不斷創新高。
公司被做空沒有讓我焦慮，最讓我焦慮的是一些員工的變化。我們員工的持股比例非常高，早期伙伴每個人手里有幾萬股票非常正常，上市前我們又把1股拆成1.5股。
隨著股價大漲，員工身價也不斷攀升，大部分人從來沒有見過那么多錢，他們在很多方面都會發生變化，這對組織的傷害非常大。
緊接著，大量資本進入中國在線教育產業，開始了資本的狂歡。各家公司攻城略地，路牌、燈箱、電視、電梯等各種載體的在線教育廣告無處不在，上演了各家混戰的局面。那時候我就覺得有點不對了，物極必反。后來“雙減”就來了。
“雙減”之后找路的過程，和2016—2018年的摸索相比，不確定性更多一些。當時商業模式不確定，人才積累厚度也不夠，文化沒有方向，畢竟那時候公司只有3歲，面臨太多的不確定。
今天不一樣。我們賬上的錢是足夠的，人才是充足的，未來要做的事是確定的，也有了自己的公司文化，用這么多確定去應對未來不確定的時候，要從容很多。
過去一年，我做得最艱難的決定是裁員。我一直信奉以人為核心，先人后事，人對了，后面的事情自然而然就對了。
去年，我們要關閉很多中心，很多員工不得不離開。他們都是1997年左右出生的，他們父母的年齡和我差不多，他們選擇一家美國上市的好公司，是整個家族的希望。后來部分城市中心不得不關閉，他們只能離開，我內心充滿了慚愧，但我毫無辦法。
宣布轉型之后，我們坦誠地問大家，你的人生戰略和高途是否匹配，如果不匹配可以去尋找與自己匹配的事情。
那個時候有人選擇離開，這很正常，對組織和個人都是好事，但同時我們仍然在招募和吸引這個行業的優秀人才。
當大家統一了要堅守的東西，文化價值觀就顯得彌足珍貴。
從高速奔跑到猛然剎車
是對組織韌性的巨大考驗
我現在思考的最重要的事，就兩個字——機制。
“天地有大美而不言”，好像沒看到誰在指揮天地，但大美就在那里。我也在尋找這種機制，大家好像看不到我們，CEO在中間也似乎沒起到什么作用，但公司能取得很好的業績，有很多人才不斷涌現，持續推動中國教育改革，這是非常浪漫的事。
經歷了這一輪變革，我最大的感受是，作為上市公司確實有幾個好處：第一，品牌曝光大幅度提升;第二，數據極度透明;第三，資本的關注相對容易;第四，給投資機構退出變現的機會。一個商業組織，越開放就越有活力。
高途裁員和調整的速度被認為是行業里最快，甚至是最激進的。我作決策時沒有看別人是怎么做的，完全根據高途賬上的現金、人才組織結構做的推演。我給全員寫信時說：如果這一次我們能夠轉型、調整到位的話，我們的現金足以保證未來3—5年的探索。目前來看，滿足未來5年的探索，沒有任何問題。
從高速奔跑到猛然剎車，是對一個組織韌性的巨大考驗。面對突發事件，有人的善意被激發，有人的惡意被激發，我們想做的是通過自己的善意去影響身邊的人。因此，自己首先必須保持樂觀，親力親為;其次要明確自己的使命、愿景、價值觀，以學習者為根，以好老師為本，改善永無止境;第三，作為創始人，最重要的是在底層冰山之下要下很大的功夫，這樣才能帶領團隊打勝仗。這是最好的管理，也是唯一的管理。
重新出發后，高途所聚焦的成人職業教育市場的體量，肯定和包含K12在內的全學齡段沒法比。這僅僅是一個規模性指標，我更關心科技怎么對教育產生重大影響，怎么能夠引領中國的教育變革。
2014年，我們的愿景是打造一個人人樂用的學習服務平臺，那時候面對的是to B的場景;去年我們刷新面向未來的愿景、使命、價值觀，經過充分討論，更新后的愿景是“人人樂用的終身學習服務平臺”。
這就是我們的北極星和前進方向，當你把它折射到當下，其實你不會恐慌，反而會很從容，會踏踏實實地做這件事，因為燈塔就在那里。
我承認這個市場規模確實小了一點，但如果你能做到最好的品質，在這相對較小的市場里占到更大的市場份額，你的規模也會非常大，也會是一家非常厲害的公司。
行業變革后，我們在重塑員工對公司以及行業的信心方面做了三件事：
在機制設計上，讓那些優秀的人收入不變，甚至更高，這是最實在的;第二，通過業務，打硬仗，打勝仗，讓大家把認知變成行動;第三，招聘更優秀的人，真正熱愛教育的人，讓組織處于生機勃勃的狀態。
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