文/王賽 科特勒咨詢合伙人
2020年3月的一次雅虎專訪中，記者問巴菲特如何看待馬斯克，巴菲特說：“我對他不感興趣，見面也聊不了幾句。” 當記者追問巴菲特是否會投資特斯拉，巴菲特很果斷地回復“不會。”兩個月后，馬斯克參加播客節目《喬•羅根秀》，公開宣稱他認為巴菲特的工作很無聊，天天看年報只想搞明白可口可樂這類公司是否有價值。
巴菲特和馬斯克不是在打啞謎，這段話呈現了二人對“競爭”的根本認知。巴菲特研究的是護城河，而馬斯克所要做的是攻入傳統造車行業的護城河。兩者都致力于競爭趨向的增長，二人的做法孰是孰非?
顧客是戰勝競爭對手最有力的籌碼
我在現實市場看到，諸多所謂專家鼓吹“純粹客戶中心論”，這是原理級別的錯誤。因為“純粹客戶中心論”是違反基礎市場學原理的。市場學中最核心的理念是市場導向，即“市場導向=客戶導向+競爭導向”。
沃頓商學院營銷學教授喬治 •戴伊( George S. Day)提出，公司市場導向的問題其實從客戶維度以及競爭維度可以形成四種組合，它們分別是：自我中心、客戶導向、競爭導向以及客戶導向和競爭導向所融合出來的市場導向。
更重要的是每種導向針對的情境：
客戶導向，它適用于競爭者眾多且分散的完全競爭行業。在這種市場結構下，所有競爭者的資金成本差異不大，市場比較容易進入。此時如果將精力花費在與競爭對手的比較上價值不大，客戶的滿意度和忠誠度比市場占有率更有價值和意義。
競爭導向，它比較適合成熟的、集中性的企業，這種企業所在市場飽和、技術成熟，整個市場擴張已經完成，市場增長主要來自競爭對手的份額。在這種情境下，企業總是在尋求打敗對手的機會。當然，它們對顧客亦非常重視，因為顧客是戰勝競爭對手最有力的籌碼。
但在現實中，諸多市場結構往往是競爭導向和客戶導向的混合。單純的客戶導向是危險的。如果星巴克把咖啡半價出售，一定能在短時間內提升客戶的滿意度，但這樣可能會讓企業陷入無利可圖的狀態。
舉個更讓人警醒的例子。1999年，威斯汀酒店投入千萬美元推出著名的酒店行業第一張品牌床——天夢之床。威斯汀CEO表示，“我們要更多更好地服務自己的客戶”。可惜市場上的玩家不會讓威斯汀獨舞，策略被競爭對手迅速跟進，于是我們現在熟知的酒店品牌大床系列一股腦冒了出來——希爾頓的恬靜之床、凱悅酒店的君悅大床、麗笙酒店的睡眠密碼大床、皇冠假日酒店的卓越睡眠大床……此后7年，競爭不斷升級，酒店企業的服務并未拉開實質性差異，而客戶的期望被不斷提高，愿意支付的溢價卻沒有上升。在這場商戰中獲益的表面上是客戶，但由于同類酒店盈利水平被降低，持續性投資受限。
威斯汀挑起的戰爭是客戶導向的失敗還是競爭導向的失敗?恐怕是兩者協調的市場導向的失敗。所以如果不談如何有效競爭，所謂的客戶導向則是幻覺和暗礁。
競爭結構核心是
“反五力”與“壁壘”
客戶和競爭是市場競爭的兩個協調環節。市場環境中，并非僅有一家企業在不斷追逐客戶，于是競爭就成了必然。
客戶需求永遠如河流般動態變化，沒有一家企業能讓客戶100%滿意。企業需要在客戶可選擇的范圍內做到最好，超越所有競爭對手才能夠生存。在這種假設下，企業增長不僅要建立在客戶的基石上，還要能形成競爭優勢。
怎樣的競爭才是有效競爭?競爭是否有一個有效的結構?為了讓大家更清晰地了解競爭，我想先講一個特斯拉CEO埃隆•馬斯克和巴菲特“互懟”的故事。
2020年3月的一次雅虎專訪中，記者問到巴菲特如何看待硅谷的傳奇創業家馬斯克，巴菲特輕描淡寫地說：“我對他不感興趣，見面也聊不了幾句。” 當記者追問巴菲特是否會投資特斯拉，巴菲特很果斷地回復“不會。”兩個月后，馬斯克參加播客節目《喬•羅根秀》，公開宣稱他認為巴菲特的工作很無聊，天天看年報只想搞明白可口可樂這類公司是否有價值。
這兩人的觀點怎么評價?
從競爭結構角度看他們的行為和觀點，我覺得兩者并無對錯，甚至都在同一張臺桌上說話：巴菲特研究的是有護城河的好公司;馬斯克做的是攻入傳統造車行業的護城河，消解掉新市場中五力對其業務的討價還價能力，以構建新壁壘。兩者都致力于競爭趨向的增長，只不過角度不一樣，實則“英雄所見略同”。
我要講的競爭結構，核心實際就是“反五力”與“壁壘”。
競爭結構指的是如何有效建立自身在行業生態中的定價權能力與壁壘高度。競爭結構要回答的是，同樣追逐客戶，你的企業憑什么取勝。只有建立在競爭上的客戶價值，才能夠成為增長的根基。
五力競爭結構本質：消除和弱化五力去求增長解
企業競爭的目的是什么
波特五力模型是邁克爾•波特于20世紀80年代初提出的。他認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量。傳統意義上戰略管理理論把五力模型——現有競爭者、替代者、客戶、潛在競爭者以及供應商，當作一種產業環境的分析工具。
具體怎么用?在產業環境下，五力分析可用于：新進入者衡量其細分市場的行業狀況，或者產業內的企業權衡各個利益連接者的動向如何，以及判斷這個行業的盈利性。
五力模型的核心邏輯是放大競爭視野。企業面臨的競爭壓力并不僅來自同行對手，亦來自供給、需求或替代方等力量在價值鏈上的爭奪，而價值又是增長的關鍵指標之一。
但我覺得，把五力模型作為產業環境分析工具太狹隘了。從增長角度而言，五力模型更值得深挖。
我們必須弄清楚一個問題：企業競爭的目的是什么?
回到企業存在的目的之一去思考，這個問題的答案就很簡單。與其他社會機構最顯著的差異，是企業要作為營利性組織而存在。如果不能盈利，企業就難以支持自身的發展。所以企業要獲得競爭優勢，不是為了優勢本身，而是要能夠獲得更好的盈利增長。
怎樣才能獲得最佳盈利增長空間?我們必須得把企業放進市場來考慮，盈利不僅要基于企業自身的業務能力，還要面臨消費者和競爭者的壓力。
再來看五力模型我們會發現，縱向來看，這些競爭要素是爭奪市場的對手，爭奪的焦點是市場份額;橫向來看，這些競爭要素是爭奪鈔票、爭奪利潤的對手，其爭奪的焦點在于市場的利潤。五力共同決定了行業的競爭結構。
對各種力量進行消除，企業才能獲得更多的盈利增長。因此，競爭戰略應該將增長定義在企業如何獲得利潤的命題上，使企業在五力中處于最佳位置，保衛自己，抗擊五種競爭作用力，或者根據企業的意愿影響這五種競爭力量，以求得增長解。
所以我在諸多場合提出波特五力模型的精髓是“反五力”，即如何減弱和消除五力對市場的影響，以獲得自身的增長機會。
“反五力”讓競爭戰略在增長維度活起來
接下來以“反五力”的思維去看五力，讓競爭戰略在增長的維度真正活起來。
首先在供應商維度，企業要化解供應商對自身的討價還價能力。
我曾經擔任PICC(中國人保集團)的常年顧問，PICC高管告訴我，人保的航空險通過攜程渠道售賣，其付給攜程的合作費竟然高過保險價，這就是渠道供應商的強大議價能力。對于競爭結構中的企業而言，如何提高對供應商的討價還價能力尤其重要，比如，分散供應商的來源、讓供應商間產生競爭行為或尋找替代性供應商。
如果把企業的原料采購集中在一到兩家供應商身上，則風險極大。宜家為控制成本，在北歐不斷尋找新的供應商，引入供應商之間的競爭，這樣宜家便能在原料采購過程中形成定價優勢。
建立向后整合的能力也是一條思路。企業為維持對供應商的議價能力，應隨時保有可以自己生產的能力作為談判價碼。
第二個維度是反向化解客戶的議價能力。
比如選擇議價能力較低的顧客群，或降低顧客對價格的敏感性。企業可以努力創造產品附加值、提高品牌知名度、增加售后服務等。
以優質服務聞名的海底撈，在提供火鍋菜品的同時，為顧客提供無微不至的人性化服務，讓顧客覺得物有所值。因此，海底撈在火鍋行業中較高的價位并沒有阻擋顧客對其的喜愛。
提高顧客的轉換成本也是反向化解客戶議價能力的有效策略，比如讓客戶改用其他產品會造成損失。比較典型的案例是蘋果。蘋果公司通過iOS平臺構建出客戶的轉換成本。比如用戶會從iTunes(蘋果的數字媒體播放程序)上購買電影電視節目和各種App，如果更換為安卓手機，這些數據資產將不能被使用。
第三個維度是降低同行業間的競爭強度。
同行業的直接競爭往往是五力中威脅最大的一個。在可能的情況下，企業應該創造出一種和平共處的環境，不激發激烈的拼殺。
以國內幾大快遞業巨頭為例，申通快遞、圓通速遞、中通快遞、韻達快遞之間已形成價格默契，派件費調整方案經常如出一轍，如在原有派件費基礎上上調0.15元每單。內部默契是為了保持行業的穩定，防止行業內部廝殺。
在必要的時候，企業還可以考慮采用收購或者握股持股的方式，掌握競爭對手的經營決策權，以降低競爭壓力。優步在全球擴張的過程中面臨著日益激烈的競爭，因此優步以31億美元的價格收購了Careem在整個中東地區的交通和支付業務，收購之后Careem還獨立運營，但這樣卻避免了優步與其直接競爭。
如果處在退出障礙很高的產業中，企業面臨的壓力將會很大，所以降低競爭對手的退出障礙也是很重要的策略。
第四個維度是反向化解潛在新進入者帶來的危險。
一般的策略有掌握關鍵資源，如渠道、原料、特殊地點、政府證照等資源，或創造本身獨有的產品技術，使他人無法取得或者建立在本行業經營所必需的條件，也可以提高預期報復的可能性，嚇退潛在進入者。
比如傳統汽車行業就是進入壁壘相對高的產業，這種壁壘建立在規模經濟的基礎上。從汽車產業的發展經驗來看，年產100萬輛是車企的生死線，這條線以下的汽車企業不能獨立存在，甚至連年產200萬輛規模的企業也會面臨重組的壓力。規模經濟的門檻對非專業汽車生產廠商的考驗尤為嚴峻，新進入者必須達到一定的市場份額以大規模生產，否則將陷入成本劣勢。由于汽車研發存在著巨大的成本，所以必須提高產品的產量才足以讓成本攤銷，這就要求潛在進入者必須以大規模生產的方式進入市場，從而有了極高的進入壁壘。
第五個維度是對替代者的回應。
在數字化時代，替代者跨界而入是原有企業的噩夢。2012年美國貝斯波克投資集團創建了“亞馬遜死亡指數”，該指數由54家因亞馬遜的發展而受到沖擊的零售企業的數據構成。死亡指數中的這些企業僅有少量在線業務，主要銷售非獨家授權的第三方品牌，包括沃爾瑪、巴諾書店(Barnes&Noble)、梅西百貨、Costco超市以及Target商店等。
有沒有可能封鎖替代者的威脅?我認為不可能，很大一個原因在于企業難以判斷跨界對手從何種領域切入，所以最好的方式是建立“反脆弱”系統。就像騰訊在2011年布局微信時，其內部其實也有反對意見，認為微信與QQ之間會形成競爭。但馬化騰非常堅決，他說“在移動互聯網時代，與其被競爭對手破門而入，不如自己先革命”。
五力是最純粹的理論，只是大多數人不會用
邁克爾•波特是把競爭結構化的第一人。
我很少看到一個模型能夠像五力模型這么純粹。純粹的東西邊界是非常清楚的，不容許隨便添改，如果一個所謂的理論可以不斷疊加成份，這個理論就沒有形成閉環。
曾經也有人想過完善五力模型，比如前英特爾總裁格魯夫在波特五種力量的基礎上引入了第六力——互補者(比如，相機銷量的擴大會增加消費者對膠卷的需求)。
這種提法傳到波特那里，波特說了一句話：格魯夫實際上誤讀了五力的實質，互補者的作用在于把市場的空間擴大或者縮小，但它不影響實際盈利性的問題。而五力的根本意義在于，反映行業獲利能力的高低和企業對行業壟斷力的大小。
波特五力模型的一個關鍵點在于，回答一個公司所謂增長當中的盈利能力的問題。為什么有的公司能服務好客戶但無法盈利?摩拜當年就有這個問題，其實是因為它的商業模型跑不通。
一個好的模型可以把其他模型作為自己的子目錄容納進去。做品牌必須要投費用，但按五力模型你會發現，并不是所有公司都需要做品牌，因為其本質是要化解討價還價的能力，想做到這一點，還可以通過很多種方式。
五力模型是原理中的原理，把市場競爭中的各種環節融合在一起。在我看來，波特五力模型是所有商業理論中最接近純粹理性的模型，沒有之一。在波特之前，戰略只是告訴你要有遠大的目標和愿景，要有組織力量，要有計劃安排，但都沒觸及最致命的武器——你的業務究竟創造何種價值并如何在市場競爭中做到這一點。
2005年，IBM將個人電腦業務出售給聯想，按照五力模型，我們可以立刻判斷出IBM為何割舍：電腦行業的超級供應商廠商是微軟和英特爾，二者討價還價能力很強，IBM對供應商議價能力不高。且隨著PC行業日漸發展，大量競爭對手涌入，這就導致消費者討價還價能力增強。
此外，轉換成本低。手機逐步替代了電腦的大部分功能，這些都在削弱行業的盈利能力。然而聯想終究找不到化解五力的競爭之路，規模雖然越做越大，但其利潤率越發堪憂，2018年5月4日，聯想集團終被香港恒生指數剔除，股價跌幅達56%。
而另一家公司的個人電腦殺入市場，通過設計自身的操作系統，免受供應商微軟的挾持，以獨特的產品和品牌讓消費者排隊購買，設計的生態應用讓潛在進入者和替代者難受——這家公司就是喬布斯創立的蘋果。蘋果一直在化解五力。
壁壘與轉換成本式增長
護城河給出了競爭的最優結果
在競爭結構視野下，“反五力”驅動的增長還可以向前推演，進入不受外部力量干擾的境界——即擁有巴菲特所言的“護城河”。
巴菲特發現，無論如何也打不垮的卓越企業才擁有真正的護城河。他在致股東的信中寫道：“美麗的城堡，周圍是一圈又深又險的護城河，里面住著一位誠實而高貴的首領。最好有個神靈守護著這個城池，護城河就像一個強大的威懾，使得敵人不敢進攻。”護城河理論是巴菲特的伯克希爾—哈撒韋公司從市值1000萬美元猛增到4000億美元的重要理論基礎。作為其合伙人，芒格又狠狠補充了一句——“面對護城河，競爭有害健康”。
反五力提出了競爭結構的策略指引，而護城河給出最優的趨向結果。
護城河也可以通俗地表達為壁壘，一家增長卓越的公司的壁壘應該讓其業務“對手進不來，客戶出不去”。
沒有壁壘或者護城河，企業的業務增長會進入“賊船型業務”的困境，即業務不斷發展，但客戶不斷流失，沒有形成穩定的正向疊加結構，難以聚沙成塔。
硅谷有一本書叫《閃電式擴張》，其核心內容是公司以驚人速度達到龐大規模的一般框架和具體方法。閃電式擴張意味著你愿意為了速度而犧牲效率，但不會確知這種犧牲能否得到回報。
國內這兩年關于閃電式擴張的例子很多，滴滴和快滴、摩拜和ofo、拼多多、瑞幸咖啡等都采用了閃電式擴張打法。但如果閃電式擴張后不能形成業務護城河，這種擴張模式對企業而言是極其危險的，瑞幸就是典型的例子。
什么是護城河
我們認為的很多卓越的因子都不是巴菲特眼中的護城河。巴菲特說：“優質的產品不是護城河，卓越的管理不是護城河，這些固然不錯，但是它們不叫護城河。”他甚至還說了一句狠話：“護城河比CEO還要關鍵，經濟護城河是一種結構性的優勢。”可惜的是，巴菲特只提出了這個概念，沒有剖析和解釋。
關于護城河，國際權威投資評級機構晨星公司給出其定義——護城河就是企業常年保持的結構性特質，競爭對手難以復制。護城河能夠保護企業面對外來競爭的影響，讓企業在更長時間獲得更多的財富。
晨星公司提出護城河的四個要素：無形資產、低生產成本、網絡優勢以及高轉換成本。但如果對這四個要素做減法，減到極致，最關鍵的只有一個詞——轉換成本。高轉換成本則意味著競爭對手進入成本高，難以進入，客戶退出成本高，難以流失，于是企業的增長設計就如巴菲特所言的“滾雪球效應”，能夠形成正向循環。
10年前中國的航空公司沒有一家是盈利的，現在不同了，很重要的一個原因是航空公司在這10年中所建立起的常旅客系統，造成會員為獲得航空積分而更偏向于常旅客航空。
如果轉換成本低，新企業就容易進入。新的競爭者進入后，如果你存留的客戶極容易轉移到其他公司，你之前的投資就會受損，這也是瑞幸、OYO等一系列新興公司碰到的窘境。
很多企業認為，只要讓客戶滿意就會留住客戶，這在市場學的實證研究中已經被證明是一個幻想。尤其是在快速消費品市場，本來商品的實質性差異就小，因此品牌成為構建壁壘的核心要素，寶潔、歐萊雅都在市場廣告上投入幾十上百億元的費用，就是在構建壁壘。然而，當每一代人群變成主流消費者，新興品牌就存在進入市場的機會，完美日記如此，泡泡馬特如此，鐘薛高也如此。
轉換成本可以分為三大構成維度：程序型轉換成本、財務型轉型成本和關系型轉換成本。
第一個維度是程序型轉換成本。比如有人經常買同一品牌的啤酒或經常進同一個品牌的餐館，這在消費者行為中可以稱為“習慣性購買”。
10年前，一家英國咨詢公司的朋友給我展示了PREZI演示的效果。我當時深感震撼，認為PREZI的演示效果起碼比Powerpoint的演示效果好20倍不止。然而10年過去了，PREZI仍然只是一款在設計師和工程師這個小圈子內流行的演示軟件，市場上99%的用戶還在使用Powerpoint。
是PREZI的功能不夠強大嗎?不是，真正的原因在于大量客戶從Powerpoint切換到PREZI存在極高的轉換成本，這種轉換成本包括工作過程中需要合作伙伴也會使用PREZI軟件，更包括學習一種新軟件產品的成本。PREZI似乎還沒想到如何降低客戶的程序型轉換成本。
第二個維度是財務型轉換成本。
目前而言，利用財務型轉換成本建立壁壘最常用的方式就是忠誠計劃。比如超市可采用與航空公司類似的“常旅客計劃”，獎勵經常到超市購物且達到一定量的消費者。在有選擇的情況下，消費者傾向于選擇自己持有“會員卡”的超市，以便獲得各種獎勵。一旦消費者轉換到另一個超市，以前的積分可能就被放棄或者被推遲兌現，從而產生財務型轉換成本。
第三個維度是關系型轉換成本。最典型的是品牌，它在企業與客戶之間建立情感聯系。在B2B行業，關系型轉換成本會更明顯一些，直接反映在客戶關系中。因為B2B公司的業務開展更多是通過長期的人際交流互動形成。長期形成的人際協作成本、信任成本都是B2B在建立自己持續交易基礎的過程中需要強化的。
龍騰出行是全球化的智能出行服務平臺。2010年，龍騰出行主要提供機場貴賓服務，發行了龍騰卡。當時龍騰卡的客戶主要來自金融行業，比如工商銀行、浦發銀行會批量采購，贈送給銀行高端客戶作為增值服務。
當時龍騰出行布局了中國53個機場的貴賓室。從商業模式來講，龍騰出行的商業模式構建得非常精巧。龍騰出行是一家輕資產的網絡公司，租用機場貴賓休息室，按照使用次數付費。
但龍騰剛布局好這項業務，國際巨頭Priority Pass(簡稱PP卡)突然殺入中國市場。這個公司是當時國際上最大的機場貴賓休息室整合運營公司，商業模式大同小異，資源更豐富，業務覆蓋全球。這一對手的出現讓龍騰出行相當頭痛。
我當時給龍騰出行做顧問，出了很多咨詢建議。最關鍵的是幫助龍騰出行設計壁壘，讓它的增長能夠形成正向循環。我對龍騰出行的董事長蔡可慧說：“你考慮一件事情，銀行機構從龍騰采購機場貴賓服務送給高端客戶的目的是什么?”
銀行的目的不是簡單讓利，而是通過增值服務增加客戶黏性，鎖定VIP客戶。銀行客戶每次在機場刷卡都會產生數據，而銀行非常關心VIP客戶的消費行為。比如客戶經常出差到中國香港或澳門，銀行為其提供服務的金融產品可能會與其他客戶完全不同。
所以我提出龍騰出行應該給銀行客戶做一個數據接口，輔助銀行分析它的目標客戶。這套數據系統實施后，由于有數據積累，PP卡要拿走這個客戶就很困難。龍騰提供給銀行的遠不止簡單的出行服務，還輔助銀行服務其高端客戶，服務的時間越久，數據就越豐富， 銀行就越需要龍騰出行。這樣壁壘就建立起來了，增長只是時間問題。
龍騰出行實施該策略后獲得巨大成功，并積極進入國際市場，成為全球第二大機場貴賓服務商。當年的壁壘設計有效幫助龍騰出行守護了其增長基地。
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