文/張振緯 湊湊前CEO
呷哺集團孵化的火鍋品牌湊湊，以火鍋+奶茶的商業模式，為都市年輕女性量身打造了全新的體驗場景，以社交、情感為紐帶，在餐飲界異軍突起。在海底撈的強勢包圍下，湊湊以組合式創新的方法另辟賽道，大有彎道超車之勢。
過去五年里，湊湊在全國光速搶占中高端餐飲市場，平均每13天開一家門店，創下疫情防控期間零門店倒閉的記錄。
起點：洞察餐飲市場發展，順勢而為
我從事餐飲行業二十余年，對餐飲市場非常熟悉，我認為餐飲行業會逐漸進入微利時代和數字化時代。為發展前景考慮，湊湊需順應當下趨勢，在三個方向上努力。
微利時代必須要產業升級，做好加減法。把餐飲價值做高，增加它的附加價值或者讓渡價值。好吃是基本邏輯，所以我們不斷強化食品的品質和顏值，讓用戶形成很好的體驗。
我們的商業模式里有一個重點，免費送餐前小吃及餐后甜點，這些東西比花錢買的還要好。因為送的東西好，消費者對價格的敏感度就會下降。
前期我們以奶茶作為流量入口，一杯奶茶二十幾元，顧客接受的成本較低。奶茶的體驗非常好，就會進一步想品嘗火鍋，這樣就打造出了我們的商業模式。
傳統餐飲都是先制定菜單再讓消費者選擇，如今必須要非常清晰地了解消費者的需求，再選定口味、細分市場和人群切入，定位要非常精確。
在產品、環境、服務、營銷模式幾方面我們融入了互聯網打法，讓湊湊在眾多餐飲品牌中快速崛起，這是非常重要的方法論。
湊湊品牌設計的底層邏輯：創新場景，另辟賽道
與很多品牌大浪淘沙的經歷不同，湊湊從一開始就是設計出來的。湊湊的品牌設計在構思中遵循以下四個原則：
細分壟斷——用戶拆分
一個新品牌誕生之初，如果沒有擁護者，很難讓用戶像滾雪球般滾動起來。所以湊湊一開始就主打臺式火鍋和臺式奶茶，在中國臺灣消費者領域中快速崛起并取得認同。
第二階段，中國臺灣的消費者會帶他的大陸伙伴進來，因此也形成了兩極分化，有人非常喜歡，有人非常不喜歡。非常不喜歡的人很多，因為他們很自然地會拿四川麻辣鍋做對比。
為避免走向同質化競爭，湊湊堅持走差異化路線——做臺式麻辣鍋，麻辣程度明顯低于四川麻辣鍋。這樣做的結果是，非常清晰地確定了自己的目標客群，然后針對目標客群形成美譽，滾雪球般地把消費者滾動起來。
另辟賽道
海底撈有先發優勢，為避免在同一個賽道競爭，湊湊重新開辟了一條賽道。在大家的認知里，火鍋是一個類似于烤串的消費品類，吃得熱火朝天，喝個冰涼啤酒。
奶茶和火鍋結合在一起非常沖突，無法勾勒出這種場景。融合兩者的過程花我們花費了很多心力，在完成市場定位、消費者族群鎖定之后，這個賽道才最終明確起來。該賽道和海底撈的賽道相比，有自己顯著的特征，可謂另辟蹊徑。
場景化
在商務宴請之外，湊湊發現了輕聚會這一新的場景。年輕人下班后想要聚會吃飯增進彼此感情，而不是純粹地為解決一頓飯。湊湊針對這一場景，安排動線、排列桌椅、設計燈光……目標消費群體自然被吸引到湊湊。
消費升級
與一般的餐飲企業把單品做到極致不同，湊湊在商業模式設計時秉持了消費升級的原則，提升消費者用餐體驗，例如黃金奔馳鍋、鴨血豆腐免費添加這樣的強記憶點。
商業模式的組合式創新：奶茶+火鍋
此前，商家普遍注重產品，想盡一切辦法把產品做好。但產品對于消費者而言是見仁見智的概念，并沒有太過普適的標準。所以這兩年一部分餐飲企業將重點從產品逐漸過渡到了尊榮感、服務和用餐體驗上，然后慢慢進化到情感訴求。
人們到湊湊用餐奔的是什么?同事或好友可以在這里聯絡感情，伴隨著沸騰的火鍋，大家的感情能慢慢升溫。所以湊湊擁有聚會和情感訴求的功能。
我們分別從年齡層和性別去切分，切分到最后發現，這個群體占比最大的是年輕女性。根據這一用戶畫像特點，經過仔細調研，奶茶自然成為與火鍋混搭的組合式創新的絕佳選擇。
為什么是奶茶?因為奶茶是年輕女性的最愛，可以撫慰女孩子的心。而且火鍋比較咸辣比較熱，又甜又涼的奶茶可以中和它的口味，形成很高的互補性。
從營銷層面來講，設定火鍋加奶茶模式的時候也包含著這樣的底層邏輯：利用奶茶的高流量作為火鍋的流量入口驅動火鍋銷售。事實證明這種做法確實有效，奶茶大紅袍研發出來以后，變成了帶動流量的爆款。
從財務模型角度來看：第一，奶茶成本率較低，可以跟火鍋形成互補?；疱伒某杀韭噬愿咭稽c，可以提供給消費者更好、優于其他火鍋品牌的食材，形成競爭優勢;第二，火鍋加奶茶對于消費是疊加概念，增加奶茶后多了20%左右的營收，可以彌補租金等成本。
打造自己的關鍵時刻
MOT(Moments of Truth關鍵時刻)是什么?事實上就是用戶需求的管理。設計用餐體驗的時候，湊湊把所有消費者的MOT，即從消費者最初接觸品牌到消費完的所有過程全部切分出來，研究消費者最在意的是哪些點，再針對這些點強化資源投放。
傳統餐飲行業的MOT特別重視選址、價格、菜單設計，不注意門頭設計、IP打造、營銷渠道規劃。年輕人特別喜歡高顏值，希望有傳播點、能打卡、形成榮譽感的消費方式。湊湊因此注重品牌文化、營銷、IP等，經營模式跟傳統餐飲企業完全不同。
湊湊的MOT打造從四個方面做了拆解：
菜品設計
在菜品設計上，湊湊注意打造社交屬性的高顏值菜品。高顏值是基本要求，目的是讓消費者形成很好的記憶點，能夠快速幫助傳播。其次是社交屬性，例如海鮮棒棒糖，要讓消費者感覺到湊湊是一個非常年輕時尚的品牌，很會玩。再比如企鵝跳水，這是過去一年最火的產品，把“企鵝”放在火鍋邊上一只一只地跳下去。這種互聯網玩法，在抖音上形成了很好的傳播。
服務設計
為了強化情感鏈接，湊湊在服務設計上改變了以往店小二式的服務方式，改為彼此尊重的朋友一樣的服務方式。消費者來到店里，服務員就像帶著家人去朋友家做客一樣，消費者和服務員互相平等。這樣一來不僅使員工獲得了尊嚴感，還因為包容的氣氛節省了人力。
門店設計
湊湊的門店設計做到了一店一景，140家門店沒有一家店是重復的設計風格，不同的燈光、場景大大提高了它的豐富度。對于消費者來說，最直接的功能是拍照、打卡、曬朋友圈，這無疑增加了品牌傳播性和可記憶性。
主題店設計
湊湊做主題店堅持兩個原則：第一，一定能沉浸式體驗，傳播力才會強。第二，話題度要廣，能夠形成傳播。
例如上海迪士尼花木蘭主題店，這是迪士尼在全球范圍第一次引進火鍋品牌。此外還有紅磚藝術館概念店、小酒館概念店等主題店，湊湊不斷突破消費者對餐飲消費體驗的壁壘，不斷擴大預期。主題店的投入相對較高，可以把它當作廣告投入，每個城市都會有一家主題店，它拉高了湊湊在當地餐飲的品牌高度。
互聯網營銷：在細分領域稱王
MOT上的互聯網營銷，湊湊主要抓住了兩個關鍵點：一個是精度，另一個是廣度。
從精度而言，湊湊從充分認知的族群里發酵。湊湊要做細分壟斷，必須在一個非常細分的核心族群里取得認同，然后形成美譽，這樣才能快速傳播。如果沒有針對特定族群，就無法形成品牌勢能。
深圳開店的經歷讓我感觸頗深。那時湊湊已經是一個網紅品牌，開業促銷前幾天，每天排隊的人非常多，但促銷期一過，客流立馬下降，過后再看大眾點評，美譽度沒有超過50%。這件事讓我們吸取了教訓，以后不再做任何宣傳，就從認同的人里慢慢滾動，最終滾動出美譽度來。又用了三四個月時間，品牌終于在深圳建立起來。
無論什么行業，一定要先界定特定消費人群以及他們的痛點，然后解決痛點，這樣就可以在一個細分領域稱王，最終把消費族群加厚加寬。
以往的口碑傳遞，可能是從一線傳到二線再傳到三線，或者由意見領袖主導傳播。隨著大眾點評、小紅書、抖音、快手的崛起，口碑傳播變為全平面式的傳播方式，和幾線城市沒有關系，全民都可以成為傳播源。
湊湊的組織建設：讓聽得見炮火的人做決策
湊湊快速擴張，組織建設當然要跟上。
我們在這方面做了很大突破。北京開店后，我們馬上在上海、深圳開店，原本在北京已經有一個總部，我們又快速在上海設立了一個總部。管理職能，如財務、人力資源、內控、采購等職能部門放在北京，營運單位包括運營、開發、市場、工程等職能部門全部放在上海。
之所以這樣做是因為，既然要成為全國性品牌，資源必須南傾。在上海可以吸納到更優秀的人才，跟北京形成很好的互補。
同樣要跟上擴張步伐的還有組織變革。因為業務發展非常快，所以我們每年都做組織變革。一開始是總部的管理制，然后是雙總部管理制，最后變為區域管理制。這樣做的目的就是要讓聽得見炮火的人做決策。
總部的管理其實難以覆蓋到各個區域，當鏈條越來越長的時候一定會造成稀釋甚至斷裂。所以我們希望每一個區域都能有自己的自主經營能力，然后形成良好的全國發展態勢，而不是所有資源向總部傾斜。
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