騰訊董事會主席兼CEO
在我看來，好的產品是有靈魂的，優美的設計、技術、運營都能體現背后的理念，一款好產品也可以主動吸引用戶使用。而打造出一款好產品并不是一件容易的事，究其原因多半是產品經理自己挖坑，最后走樣了。
我為大家分享產品經理常犯的七個錯誤，以及如何解決，或許能讓你少走一些彎路。
忽視產品的隱性特性
一個產品，我們要少談它要包括哪些功能，應該多想，我要提供一個服務，這個服務有哪些特性，它的整體服務流程是怎樣的，整體服務成本是多少。
以一臺ATM機為例。
第一個問題：ATM機提供什么服務?它的核心服務是取現金。
第二個問題：一臺ATM機的設計，有哪些特性?在這個問題上，很多產品經理會在經過深刻觀察與思考之后用專業態度來回答：ATM機的前端界面，是公司形象，還是操作提醒;從第一次操作，到拿到鈔票，需要幾步達成;提醒放在哪個環節出現，聲音提醒還是字幕提醒;先取卡，還是先取鈔等。
其實，這些特性叫顯性特性。ATM機這個產品還有關鍵特性，也就是隱性特性。比如，一臺ATM機里要放20萬元現金，如果一個銀行提供100臺ATM機，那么他要把2000萬元現金放在外面。所以，看似ATM機分流了銀行的營業壓力，提升了品牌曝光，但同時也分流了公司的核心資源。
因此，如何統計數據、同步數據、支持決策、讓ATM機發揮戰略價值，同時不讓資金過多閑置，是一臺ATM機設計的隱性特性，也是核心服務。
第三個問題：一臺ATM機，服務的全流程是什么?作為一個用戶，體會到的一臺ATM機的服務是：插卡、輸密碼、輸金額、取鈔、打印憑條、退卡。如果有問題，撥打服務熱線。
作為ATM機的服務提供者，為了讓用戶持續穩定地獲得上述簡單的服務，日常操作性的服務流程包括：
現金管理：保證ATM機里隨時有錢。包括數據、現金出庫、運送等復雜流程。
硬件管理：電源工作正常、打印機工作正常，打印機的紙、油墨耗材正常……
客服管理：遇到客戶問題或者投訴的處理全流程。
這時，回到更重要的戰略問題：銀行為什么要提供ATM機的服務?第一是為了分流營業網點的取現壓力;第二是為了更多的品牌曝光機會。因此，每一臺ATM機對銀行這個服務提供者來說，必須具備戰略價值。
這就是數據統計的運營意義，不單純讓管理運營的人知道某臺機器沒錢了，再不補現金進去客戶要投訴了，還要根據數據了解這個服務點的設置、是否有足夠的客流、是否達到戰略要求、是增加服務還是裁撤這個網點。
因此，過分強調顯性特性是初級想法。過去，我最怕聽誰說我們要改版了等等。顯性特性很重要，但是顯性特性救不了你。把核心資源與時間放在一次次優化顯性特性上，基本上是互聯網初級從業者的狂熱癥。
自己猜測用戶的需求
用戶需求是產品的核心。說用戶有點老生常談，但最簡單的事恰恰是做起來最難的。
產品研發中最容易犯的一個錯誤是：研發者往往對自己挖空心思創造出來的產品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結晶。
開發者設計產品時總覺得越厲害越好，但好產品其實不需要所謂特別厲害的設計，因為覺得自己特別厲害的人會故意搞一些體現自己厲害，但用戶可能不需要的東西，那是舍本逐末。
很多人會以自己為中心，以自己的認知和感受來設計產品，但你最應該談的是服務。服務是以服務對象的需求和滿意度為中心定義所做的一切。所以，產品經理應該放下自己，研究服務對象。
騰訊也曾經在這上面走過彎路。比如QQ郵箱。以前市場根本不認可，因為對用戶來說非常笨重難用。后來我們對它進行回爐再造，從用戶的使用習慣、需求去研究，究竟什么樣的功能是他們最需要的。
在研究過程中，騰訊形成了一個“10/100/1000法則”：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看似很樸素，但行之極難，也很管用。
我想強調的是，在研究用戶需求上沒有什么捷徑可走，不要以為自己可以想當然地猜測用戶習慣。
比如，有些自認為定位于大眾用戶的產品，想都不想就濫用卡通頭像和一些花哨的頁面裝飾，以為這樣就是滿足了用戶需求;自認為定位于高端用戶的產品，又喜歡自命清高。
其實，這些都是不尊重用戶、不以用戶為核心的體現。我相信用戶群有客觀差異，但沒有所謂高低端之分。不管什么年齡和背景，所有人都喜歡清晰、簡單、自然、好用的設計和產品，這是人對美最自然的感受和追求。
現在的互聯網產品更像一種服務，要求設計者和開發者有很強的用戶感。一定要一邊做自己產品的忠實用戶，一邊把觸角伸到其他用戶當中，去感受他們真實的聲音。只有這樣才能腳踏實地，從不完美向完美一點點靠近。
不注重積累口碑
要做口碑就要關注頭部用戶和意見領袖。
以前，我們的思路是抓大放小，滿足大部分“小白用戶”的需求，但其實頭部用戶的感受才是真正可以獲得口碑的。
如何提升頭部用戶的關注?這是在基礎能力比較好的情況下需要考慮的問題。在產品已經成型的情況下，對待頭部用戶的心態要不一樣。
以QQ郵箱為例。我們允許用戶在QQ郵箱上使用別的郵箱，在此之前我們心里也打過小九九，讓別人不方便使用外部郵箱地址，才能一直使用我們的。但這樣的小九九用戶是看得出來的，所以要改掉，只有這樣才能做到真正的方便用戶。
一個產品在沒有口碑的時候不要濫用平臺。比如向IM部門要求支持、投入營銷資源、要市場部門聯系公關公司投放廣告等。
你心里要想著：資源有一半就夠了。我們的產品經理分配得很好，50%產品、30%營銷。如果基礎環節控制得好，這樣是可以的，但多數情況下很多人第一點都做不好。
如果你的實力與勝算不到70%—80%，那么就把精力放在最核心的地方，當你的產品已經獲得良好口碑，處于上升期后再考慮別的。
產品經理要關注最核心、最能夠獲得用戶口碑的戰略點，如果這塊沒做透，結果只能是用戶滿懷希望過來，然后失望而歸，最后你要花更多精力彌補，這樣得不償失。
如果用戶在自動增長，就不要去打擾，否則可能會好心辦壞事。當用戶口碑壞掉，再將用戶拉回來很難。同時在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后，常用功能要逐步補齊，產品在局部、細小之處的創新需要永不滿足。
作為一個有良好口碑的產品，每加一個功能都要考慮清楚：這個功能給10%的用戶帶來好感的時候是否會給90%的用戶帶來困惑。有沖突的時候要聰明，分情況避免。一個功能不一定用的人多才算好，而是用了的人都覺得好才是真正的好。
對產品的核心能力關注不夠
任何產品都有核心功能，其宗旨就是能幫助到用戶，解決用戶某一方面的需求，如節省時間、解決問題、提升效率等。很多產品經理對核心能力的關注不夠，不是說完全沒有關注，而是沒有關注到位。
核心能力不僅僅是功能，也包括性能。對于技術出身的產品經理，特別是做后臺出來的，如果自己有能力、有信心做到對核心能力的關注，肯定會渴望將速度和后臺做到極限，但問題往往是產品沒做好。
談到核心能力，首先要有技術突破點。比如做QQ影音，我們不能做別人有我也有的東西，否則總是排在第二、第三，雖然也有機會，但缺乏第一次出來時的驚喜，會失去用戶的認同感。這時你第一要關注產品的硬指標，在設計和開發時就要考慮到，外界會將它與競爭對手做比較，如播放能力、占用內存等。
核心能力要做到極致。要多考慮如何通過技術實現差異化，讓競爭對手做不到，或通過一年半載才能追上。
QQ影音當時在硬指上有很多選擇，如網絡播放、交流、分享等，但最后都砍掉了，我們就是要做播放器，因為這是用戶的需求。只有硬指標滿足，當用戶說，“我這個破機器，只有QQ影音能放”，口碑就出來了。
很多用戶評論QQ時說，用QQ唯一的理由是傳文件快。這就是我們的優勢，我們要將這樣的優勢發揮到極致。
不為1%的需求騷擾99%的用戶
做交互設計的時候要細致，視覺簡潔清爽。產品經理要想象自己是個挑剔的用戶或者不那么熟練的用戶，復雜的看不懂。產品人員的精力有限，交互內容很多，要抓最常見的一塊。
流量和用量最大的地方都要考慮，要讓用戶使用得舒服，要在感覺和觸覺上琢磨，如鼠標少移動、可快速點到等。
拿QQ郵箱舉例。郵箱的“返回”按鈕放在什么位置，右邊還是左邊，都需要多琢磨并上線嘗試。產品的使用要符合用戶習慣，如寫郵件的時候拷貝東西，更多人習慣用鍵盤來操作，雖然有些技術難度但也可以解決，要考慮用戶對鼠標反饋的靈敏性和便捷性。
在設計上應該堅持幾點：
第一，不強迫用戶，不為1%的需求騷擾99%的用戶;
第二，操作便利。如QQ音樂的快捷播放，從圓形到方形，最后因為影響性能而放棄;
第三，淡淡的美術，點到即止。在UI界面上不用太重也能做得很好，圖案和簡潔并不是一對矛盾體;
第四，重點要突出，不能刻意迎合低齡化。
在面對創新問題上要允許適度浪費
在產品研發過程中，我也會有困惑：自己做的產品萬一失敗了怎么辦?我的經驗是，在面對創新問題上，要允許適度浪費。即在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款產品也可以接受，只要你認為這個項目是你在戰略上必須要做的。
比如微信。新浪微博出現之后，開始從社交媒體轉向社交網絡，當時我們聽到有人說，學校有一個微博做班級之間的通信，這對我們而言是很大的危機。微博開始往下撒網，第一反應是我們也要做微博。
但這很難，同樣的產品無法戰勝對手，只有找到一個完全不同的產品才能解決這個問題。
微信就這樣誕生了，它是純手機的移動通信。當時QQ的包袱很重，要解決PC的問題，也要解決手機終端的問題，內部幾個團隊都在開發，誰最先解決問題誰就勝出。
騰訊先后有三個團隊同時研發基于手機的通訊軟件，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣。我們很早接觸手機郵件，最初只配給高管黑莓手機，后來我們想，能不能在QQ郵箱開發一個軟件，讓每個員工都能很方便地使用手機郵件。于是就有了一個小分隊研發手機郵箱。
幸好有這個布局，最后微信就是這個團隊做的，他們把手機端的郵件和客戶端改成微信。最終微信受到了用戶青睞。
為什么自己打自己?因為只有這樣才會更努力，才會讓公司不丟失大的戰略機會。如果你不做，競爭對手或者業界總有人做出來。
這是資源浪費嗎?我認為不是，沒有競爭就意味著創新的死亡。即使最后有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，可以把它理解為“內部試錯”。
并非所有的系統冗余都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功，不創造各種可能性就難以獲得現實性。
將產品發布當成功
我們經常會看到這幾種現象：
有些人一上來就把攤子鋪得很大、恨不得面面俱到地布好局;有些人習慣于追求完美，總要把產品反復打磨到自認為盡善盡美才推出來;有些人心里很清楚創新的重要性，但又擔心失敗，或者造成資源的浪費……
這些做法在實踐中經常沒有太好的結果，因為市場從來不是一個耐心的等待者。在市場競爭中，一個好的產品往往是從不完美開始的。同時，千萬不要以為先進入市場就可以安枕無憂。
我相信，在互聯網時代誰也不比誰傻5秒鐘。你的對手會很快清醒并趕上來，他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨時有可能被他們突破。
我的建議是“小步快跑，快速迭代”。也許每一次產品的更新都不是完美的，但如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，而你自己也會很有產品感覺。所以，首先要為了實現單點突破允許不完美，但要快速向完美逼近。
快速迭代產品的關鍵是主動變化。互聯網生態瞬息萬變，通常情況下會認為應變能力非常重要，但實際上主動變化能力更重要。管理者、產品技術人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早地預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。
怎么發現問題?大量用，不斷用，盡量找溝通的場景，慢慢地找到感覺。對于產品經理而言，最重要的能力是把自己變成傻瓜，發現問題，然后思考為什么會這樣，之后再變成開發者。一秒鐘傻瓜，一秒鐘專業。
創新來源于對用戶需求的準確把握和對產品的不斷打磨。我會花大量時間使用我們的產品，從一個產品經理的角度把握產品走向和用戶體驗，找出不足，迭代完善。這是一條孤獨之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。
不積跬步，無以至千里。產品體驗和用戶需求因時而變。真正的產品經理應該努力發掘用戶深層次且不斷變化的需求并迭代改進，如此才能實現更好的產品體驗。
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