文/余凱 地平線創始人
2015年，我從百度出來創業成立地平線，五源是我們天使輪第一個投資人，在很長時間里也是我們最大的股東。
第一次和劉芹見面是在北京的一個酒店，我們從晚上8點聊到凌晨3點。當時還是消費互聯網的天下，很少有投資人愿意聽一個像我這樣漫無邊際、對商業設計沒什么感覺的人的想法。
劉芹卻愿意花時間陪一個奇怪的創業者，而且他也很興奮。他和我聊蘋果和微軟這兩家公司在歷史上的交織，既是競爭，在某個時間點上喬布斯也很包容地和微軟合作，從而讓蘋果有更大的格局。
五六年前不像今天，我們很少研究美國上世紀70、80、90年代不同科技公司的成長路徑。實際上，硬科技的發展有很多相似路徑可以借鑒，我們需要好好研究。
當前中國面臨經濟轉型，硬科技公司越來越多，這個階段的創業必然和消費互聯網時期面臨不同的挑戰。作為長期愿景驅動的技術型創業公司，地平線的路徑可以給大家作為參考。一個做研究的、最初對商業毫無感覺的人，一路上不斷犯錯，6年以后這家公司還活著，這件事會給大家信心，你們有更大的概率可以成功。
找到技術增長曲線和商業需求間的切入點和匹配點
2015年，我們是當時中國唯一一家做深度神經網絡芯片的企業，回頭來看，很有可能也是世界上第一家做專用深度神經網絡芯片的企業。當時做芯片不是一個好方向，即使在硅谷也一樣，投資人聽說是芯片項目基本不會投資。
實際上，半導體和芯片行業天然是一個長周期、重投入、掙錢慢的生意。那些更早期的半導體企業大多是在上世紀七八十年代創立的，2000年以后很少有能讓人記住的新的芯片企業。
地平線出發的時候就是基于長期愿景。我們當時的理念是，不僅要為自動駕駛汽車設計芯片，也要為未來所有機器人設計專用大腦芯片。從PC到移動，我們認為下一個智能終端是包括自動駕駛汽車在內的泛機器人。所以地平線的初心是瘋狂的，是基于一個面向未來二三十年的長期愿景。
創業之初沒有生意、沒有需求、沒有客戶、沒有競品，也完全不存在這樣的業務切口。創始團隊沒有創業經驗，對商業設計沒有感覺，對組織也沒有手感。怎樣在公司沒有倒閉之前找到技術增長曲線和商業需求之間的切入點和匹配點是非常煎熬的事，也是創業的魅力之處。
其實關于人類社會長期、共同的趨勢，每個人都能看得清楚，比如未來我們會活在一個機器人無處不在的世界，自動駕駛會造福每個人。問題的關鍵在于，創業的切口、節奏感、拐點怎么把握?怎樣打造一個適應這種類型創業的組織，建立怎樣的企業文化，這都是長期愿景驅動型創業面臨的挑戰。
地平線在6年的發展過程中經歷了很多坎坷，其間也有一些業務調整，神奇的是，6年以后我們發現，地平線的業務跟當時的設想完全一樣。在智能駕駛汽車芯片領域，我們是全球范圍內三家可以提供量產的智能駕駛芯片的企業之一，另外兩家是Intel和NVIDIA。同時，我們也是掃地機器人行業主力的智能芯片提供商。
我們當時的愿景是讓每一輛車、每個電器都具有環境感知、人機交互、決策控制的能力，也正在一步步成為現實。
從0到0.1，地平線走了五年
創業公司經歷的第一步叫戰略嘗試期，從0到0.1，這個階段是看創始人的想法是否靠譜，這就是公司的基因，也是公司的愿景。
創業需要找到商業切口，所以要試錯和迭代，不同公司運氣也不一樣。有的公司一開始就從一個現實或眼前機會出發，從0到0.1的試錯期走得比較快。但像地平線這樣業務基于對未來的愿景，怎么掙錢，客戶是誰都不清楚的情況下，可能要經過好幾年的試錯和迭代。這條路地平線走了5年，其間有很多至暗時刻，就像在一個黑暗的隧道里，一直走不到有光的地方。
2019年，智能汽車市場賽道還沒有爆發，我們作為產業鏈上游供應商就更沒有機會，那是至暗時刻。這個階段講流程和管理都不合時宜，唯一要做的是創始人要迭代認知，團隊要對彼此信任，對大方向要堅信。這時并沒有特別好的戰略框架可以做，能做的就是熬，熬到那個時間點找到業務切口，亂中取勝。
等找到第一個客戶，有了前裝量產，你會發現你的商業設計并不是一個偶然的生意，它是有章可循的。等到有第二、第三個客戶，它開始變成一個清晰、普遍的需求，需求被普遍驗證說明你走到了從0.1到1的階段。
找到真實存在的市場和商業切口，這件事情對創業公司來講是最難的，很多公司都止于這一步。我們在2020—2021年走過這個時間點，之后逐漸收斂。由于戰場清晰，組織團隊對于大的戰略也有共識，因此找到了引爆點。
團隊可以在一個框架下不斷迭代共識并高效執行。接下來3—5年是戰略擴張期，我們要打造效率，找到整個商業機器里的杠桿、飛輪和關鍵點，讓我們能夠以更高的效率，更快的速度擴張。
一定要在自己的能力延長線上去創業
從0到1階段我們總結了一些思維模型。
首先是能力圈模型。我做了二十幾年研究，大部分時間都在寫論文推公式，如果讓我做消費或者社交，我絕對做不來。但關于芯片、操作系統、軟件硬件架構，我有著天然的敏銳度，所有關鍵決策我都敢于拍板。我想說的是，一定要在自己的能力延長線上去創業。
其次是終局思維。每個戰略會，我們會花70%的時間討論未來10年、20年必然會發生的最大趨勢。之后，我們把地平線帶入這個趨勢里，要么是順勢而為，要么把該趨勢拉進、加快。
如果先討論10年的大趨勢，再討論3年目標就會非常容易。進而你會發現，不用討論就可以把每個部門、每個團隊、每個人一年的目標拉出來。以終為始的戰略框架更容易讓團隊達成共識。
從眼前一兩步出發也有可能贏，但我認為不如從終局倒推，因為眼前誘惑太多、機會太多，迷惑和噪音太多。更何況對于基于長期愿景的技術型創業，眼前一兩步不容易找到。
千萬不要隨大流，要做非主流，主流市場沒有初創公司的機會。我們在公司討論人才優勢時得出的結論是，我們沒有人才優勢。每家頭部公司每年都會在各個頂尖高校招到一批頂級學生，今年招的跟明年并不會有很大本質上的不同，所以，不能做人才優勢的假設。當前生意做得好的公司，肯定在三五年前做了某些關鍵決策和組織準備，建立了相關核心能力。
第三是壓強原則。一旦發現某個爆點，驗證這是一個真需求，最應該做的是把所有“彈藥”往這個地方傾斜。
當然，這些都只是地平線的路徑，只是你可以借鑒的工具之一，并不是真理，也不一定適合每個人。
成就客戶，耐得寂寞
因為我們做的是長周期的事情，一直在黑暗和絕望中找方向，熬過來很不容易，因此創始人之間的心力支撐非常重要，一定要講真話，在你偏執的時候有人去激活你的神經元，讓你意識到其他地方也應該思考。
在從0到1的過程中，有大量優秀人才離開了我們，公司在亂中取勝、尋找方向的時候，很多優秀人才發揮不出他們的作用。只有找到正確方向，匹配專業能力，人才才能恰到好處地發揮所長。這個階段核心能力就是心力大于腦力。
現在，我們走向了從1到10的戰略發展階段，這個階段我們要擴張、要質量、要效率、要流程，要招大量從1到10的人才，要打造與戰略匹配的組織跟文化。
創業之初，我們寫了7條公司的文化價值觀在墻上。現在我們問自己，究竟什么才是我們相信的?什么讓我們從黑暗走向一點微亮，走到一個有巨大價值創造的市場?什么在支撐我們的團隊?什么在打動我們的客戶?
我們討論了很多與之相關的話題，最終發現原來答案早就刻在我們心里：成就客戶，耐得寂寞。
利他跟利己是一回事，成就客戶就是成就自己。耐得寂寞意味著我們不去做熱鬧的事情，意味著長期主義，愿做二傳手而非一定要自己進球，意味著很多批判性的思考，意味著延遲滿足、專注當下，把眼前的事情做好。這是地平線走到今天，組織和團隊真正相信的事情。
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