文/張磊 高瓴集團創始人
藍月亮容忍短期虧損，從而帶來更大的格局
一直以來，高瓴資本找的是具有偉大格局觀的堅定實踐者。怎樣才能找到這樣的人?我們通常通過兩種模式尋找：一種模式是人海模式，到處參加各種會議，全面撒網式尋找。另一種模式是研究型模式，通過研究發現最好的商業模式，再尋找與之契合的最好的創業者。
如果可以通過二級市場實現，高瓴資本就會買入股票長期持有;如果沒有這樣的公司，高瓴就尋找私人市場;如果私人市場也沒有，高瓴資本就選擇自己孵化。
我們要求企業家不僅要有格局觀，還要有執行力、對變化的敏感以及對事物本質的理解。大部分人都是在某一時期、某一方面很擅長，但有的人能夠通過外部交流提升自己。
2008年，我們研究中國消費品升級，彼時很多基礎消費品品類都被跨國公司駕馭，寶潔和聯合利華幾乎占領了家用洗滌市場。我們發現，跨國公司本質上有歷史包袱，無法抓住中國消費升級的趨勢，于是找到當時做洗手液的藍月亮公司創始人羅秋平，鼓勵他做洗衣液。
現在，我們是藍月亮唯一的外部投資人。投資藍月亮前，公司本身是賺錢的，我們成功說服他放棄短期利益，勇于進入新的品類，打敗跨國公司，成為中國洗衣液領軍者。
投資藍月亮以后，我們把它從一個賺錢的公司先變成虧損的公司，但這只是短期虧損，今天藍月亮賺的錢是我們投資資金的10倍，怎么做到的?通過研究得出的結論使得我們有能力容忍短期虧損，從而帶來更大的格局。創始人羅秋平的理念跟我們完全一致，所以才能一起做出一番事業。我們的投資從某種角度上講有點像孵化器，但更像是思想的孵化器。
本質上我也是創業家，只是我的專業領域是投資而已。能生活在這個創新層出不窮的時代真的很幸運，我喜歡那些想干大事的企業家，我最大的樂趣就是幫他們實現夢想。
有的人看每個人都是競爭對手，每天生活在焦慮中，這雖然也是一種驅動力，但這種驅動力不可持續。我所看到的偉大的企業家之間既是競爭對手，又是合作伙伴，有非常開放的精神，對競爭對手和消費者有極強的同理心和極大的格局觀。大格局觀的企業家愿景不是簡單地賺取短期利潤，而應該創造幸福。
有價值的投資就是和高質量的人花足夠的時間做高質量的事情。我相信投資人能夠與企業家形成良性、長期的伙伴關系，關鍵是擺正自己的位置，避免在公司運營上介入太深，同時通過深入研究形成的戰略、格局、觀點來幫助企業。
我不太相信一個非創業者的公司能走得很遠，當最初的創始人失去創業者心態而變成打工者時，這個企業離被顛覆已經不遠了。
相比于簡單的價值投資者
我更認可的是長期持有
我的投資風格主要受兩個人的影響：一位是我的恩師David F.Swensen(大衛·斯文森)，另一位是巴菲特先生。我算是巴菲特先生堅定信念的執行者，相比于簡單的價值投資者，我更認可的是長期持有。
投資大致分為兩類：一種是零和游戲，一種是蛋糕做大游戲。很多人的投資是前者，比如pre-IPO。我個人不相信零和游戲，一個人的思想和資本不能創造價值我是不會投資的，我喜歡把蛋糕做大的游戲。
超長期投資是我的信仰，概括起來有兩點：第一，把基金做成超長期結構的基金;第二，所投公司和投資基金的理念要完全一致。
超長期投資對出資人(LP)的要求很高，需要對投資人(GP)非常信任。高瓴選擇的LP都是超長線資本，比如大學捐贈基金、家族基金、養老金、主權基金。高瓴只給這樣的投資者管錢，這些人也真正理解我們的戰略。這種信任也是基于人，只要我干下去，他們就會幾十年如一日地永遠支持下去。只有你的資本是長期的，才有條件花時間和精力去思考什么才是具有長期前景的生意模式，什么樣的企業值得持有30年以上。
要把握關鍵時點和關鍵機會
我們相信那些能長期為消費者帶來價值、為產業鏈提高效率、護城河足夠深的商業模式能夠帶來長期的高資本回報率。其中，“真正的護城河”是長期創造最大價值，而且是用最高效的方式和最低的成本創造最大價值。
怎么創造這種價值?不同環境和不同時代是不一樣的。
20世紀50年代的美國，品牌是最大化、最快創造價值的護城河。隨著互聯網對品牌的沖擊，品牌價值的護城河又不見得是最高效的方式，有人說在網上通過意見領袖創造價值效率更高。其實，這個世界永恒的只有變化，護城河也不可能不變。
優秀的公司是當互聯網大潮襲來時，能夠深挖自己的護城河，主動擁抱互聯網帶來的變化。如果一家企業亙古不變，這種企業永遠不值得投資。
變化催生創新，所以我們投資變化而不是投資壟斷所賺取的超額利潤。我們認為壟斷從基因角度來看并不能形成創新，只有不斷地迎接、擁抱創新，才能形成一種善意的價值創造，形成讓蛋糕更大的、開放共贏的局面。
識別關鍵時點，投資關鍵變化需要研究，只有研究才能讓你理解變化。研究是基于深刻的對事物本質的研究，方法見仁見智，有的人看一兩個季度，有的人看一兩年，有的人看盈利，而我看未來五年、十年、二十年。我看的不是形式，而是一個人本質上給社會有沒有創造價值。只要能給社會創造很大的價值，早晚會給公司創造價值。
在此過程中我們一直堅持持續深入的跨時間、跨地區、跨行業、跨類別、跨線上/線下的行業研究，所以高瓴能夠深刻理解這些行業的長期內在發展規律和業務邏輯，從而準確把握行業與市場的變革要素和時點。
有句話叫“風物長宜放眼量”，意思是讓我們從遠處、大處著眼，要看未來和全局。我們看到，在跨國公司發展相對緩慢時，中國企業家正快速趕超他們。
格局觀是我們與企業的接頭暗號
“擁有長期主義理念”放在第一位
創業意味著永遠在路上。有的時候創業者非常孤獨，因此在價值投資過程中，選擇好的創業者、與偉大格局觀者同行是非常重要的一環。我認為，凡盛衰，在格局。格局大，則雖遠亦至;格局小，則雖近亦阻。想干大事、具有偉大格局觀的創業者、企業家是最佳合作伙伴，“格局觀”就是我們與企業的接頭暗號。
我們對創業者、企業家偉大格局觀的定義包含四個方面，其中，“擁有長期主義理念”放在第一位。對長期主義理念的理解包含三個層次。
對長期主義理念的第一層理解是堅持初心。
每位創業者在率領企業尋找前進方向的過程中，唯一已知的東西就是眼前充滿未知。優秀的創業者能夠不被眼前的迷茫所困惑，他的內心是篤定的，他所看到的長期是未來10年、20年，甚至橫跨或超越自己的生命。堅持初心就是關注自身使命和責任，在短期利潤和長期價值之間做出符合企業價值觀的選擇。
比如美團創始人王興，他是一個永遠充滿好奇心和愛思考的人，喜歡讀書，愛問問題，學習能力極強。他的初心是“互聯網改變世界”。2003 年，在美國讀博士的王興看到社交網站的興起，毅然決然地放棄學業，回國創業。
不像比爾·蓋茨、馬克·扎克伯克、史蒂夫·喬布斯輟學創業時基本有了成熟的創業思路、靠譜的創業班底，或者至少能找到車庫作為辦公場地，王興憑著一顆初心就開啟了創業歷程。此后，王興先后創辦校內網、飯否網，之后又創辦美團網，在本地生活服務領域不斷深耕。
往往初心有多大，創業的藍圖可能就有多大。正是這種樸素的想法，讓美團可以不關注“邊界”，只關注“核心”，即用戶的需求是什么，互聯網、科技有沒有為用戶創造價值。
對長期主義理念的第二層理解是要保持進化。長期主義者能夠意識到，現有的優勢都是可以被顛覆的，技術創新也都是有周期的。
因此，長期主義者要做的就是不斷地設想“企業的核心競爭力是什么，每天所做的工作是在增加核心競爭力，還是在消耗核心競爭力”，且每天都問自己這個問題。
字節跳動創始人張一鳴對保持進化也有獨特的理解，那就是“延遲滿足”。別人喜歡調試產品，他喜歡調試自己，把自己的狀態調節在輕度喜悅和輕度沮喪之間，追求極致的理性和冷靜，在此基礎上為了長遠的戰略目標強迫自己學習許多不愿意做的事情。
我經常說，懂得“延遲滿足”道理的人已經先勝一籌，他還能不斷進化。這種進化狀態，是先把最終的目標推得很遠，去想最終做的事情可以推演到多大，再反過來要求自己，不斷訓練和進步。所以，當張一鳴在調試自己的同時，又把公司當作產品一樣調試時，我們無法想象這家公司的邊界。
長期主義者在保持進化時，往往不會刻意關注競爭對手在做什么。一旦盯著競爭對手，不僅每天會感到焦慮，而且會越來越像你的競爭對手，只會同質化，而難以超越它。如果把眼光局限在未來三五年，或盯在具體的某個業務上，你身邊的許多人都是競爭對手;但如果著眼長遠，不斷進化，可以和你競爭的人就很少，因為不是所有人都能夠做長遠的打算。
對長期主義理念的第三層理解是“終局游戲”的概念。商業史從來沒有真正的終局，只有以終為始，站得更高看得更遠。
從創業早期的高速增長到爬坡過程中的攻堅克難，其實這些都還只是過程。擁有偉大格局觀的創業者會去推想行業發展到某個階段，市場競爭趨于穩定的時候，哪些資源是無法擴張的，哪些資源具有獨占性或稀缺性，再去想怎么超越這些障礙，爭取更大的發展空間。換句話說，在打“預選賽”的時候，既要想到階段性的“總決賽”，又要想到更長遠的未來，按照“永遠爭奪冠軍”的決心排兵布陣，步步為營。
這樣思考就有可能始終參與這場無限游戲，而不會被淘汰出局。當你的競爭對手還在疲于奔命地思考第二天賽況的時候，你已經看到了決戰的時刻;當你的競爭對手以為決戰到了的時候，你已經看到了更長遠的競爭狀態，這體現了不同的格局。
愛奇藝創始人龔宇對“終局游戲”有自己的理解。在視頻服務領域，要培養用戶的收視黏性就要苦練基本功，這個基本功非常燒錢，而且會不斷吞噬創業者的意志和投資人的信心。但看待這個問題的角度決定了把燒錢換來的東西看作資本還是費用，是否相信它在未來能夠產生價值。
他曾在一次演講中說：“當時我們花了8000萬元買一個劇，最后只掙了1000 萬元。但再想想，買下這個劇也許可以幫我們節約后面的2億元、3億元。”“終局游戲”意味著把戰略著眼點放在“后面”，思考商業模式的無限終局，超前地創造服務或產品的新范式。
提示:文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據此操作,風險自擔。
