文/衛(wèi)哲 維新力特資本董事長
阿里巴巴“中國供應商”(中供鐵軍)這支隊伍，出了業(yè)績、出了人才、出了制度。“出了制度”是指，招聘、培訓、考核，這是打造中供鐵軍最重要的三板斧。
第一“板斧”：
招聘，源頭別失誤
我剛加入阿里巴巴時，銷售團隊的流失率極大，我問有沒有什么控制方法?他們說有，流失率作為干部的考核指標，超過多少要扣分降職。結果是，還不如不放這個指標。留下的都是不該留的，那些想走的還是會走。
問題出在哪兒?你得先把招聘源頭做好。
不輕易下放招人權
看看這兩種情況你有沒有發(fā)生過：
錯誤1：新人剛剛加入公司，就讓新人再去招新人。不可能有一個新干部來了以后，馬上就跟你企業(yè)的文化、用人標準一樣。招一批新人，你的公司文化、組織會被稀釋;他再去招，又被稀釋。所以，新人不能馬上招新人。
錯誤2：一般的員工你不看，只讓人力資源部和經(jīng)理、總監(jiān)去招。阿里巴巴在三四百人的時候，進任何人，馬云都是親自面試。
世界500強跨國公司有個標準，招人至少要跨兩級。我向A匯報，A向B匯報，那么招我至少要B同意。
有一段時間，阿里采用跨四級招聘。那時候，我一年花在面試上的時間大約70-80天。很多人說衛(wèi)哲你還干不干業(yè)務?是不是時間都花在三板斧上?對，差不多。把人的事做對了，你其實不用花很多力量去做別的事。
關注專業(yè)能力以外的味道
味道就是能力以外，公司對人的其他要求。我們訪問谷歌時，看到谷歌的面試，有6位面試官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技術，也不看業(yè)務能力，但也會參與面試。
面試完，谷歌有一個問題會問這些面試官：你見了這個人以后，愿不愿跟他一起出去旅游?說大了，創(chuàng)業(yè)和企業(yè)經(jīng)營都是在路上，這就是問，你愿不愿意和他一起同行。這就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。
以前做零售，沃爾瑪和家樂福出來的人，在我面前一站，說三句話，我就知道他是哪家的。優(yōu)秀的公司一定帶著自己獨特的味道。
那么請問，你們公司的味道是什么?創(chuàng)始人和高管要把這些“味道”討論出來。
形成人才地級差
很多創(chuàng)業(yè)者都讓我?guī)退扑]一些優(yōu)秀的人才，找行業(yè)精英。馬云剛剛融到錢的時候也是，非世界500強不要。最后呢?一個都沒留下。
我說：寧可要二流大學的一流人才，也不要一流大學的二流人才。別總是想著招精英。今天很多公司招人，能開1萬元的崗位，大都是從掙8000元的人里挑選。這是沒有形成人才的地極差。
該怎么招呢?極端一點說：你應該從掙3000元的人里去找。他一旦來你這兒，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。那些掙8000元的，是他成就了公司，你給他這么多是應該的。
從3000元的里面找，你要付出很多努力。你看3個能賺8000元的，就能找到一個能掙1萬元的人。但你要看二三十個掙3000元的，才可能挑出一個真的能掙1萬元的人。
你得把這人挑出來，總有被埋沒的人才。比如，今天他在做快遞，但他確實可以做比快遞技能要求更高的工作。
這說的是基礎員工。招高管的時候，相反，至少砍掉他2/3的固定收入。但我希望創(chuàng)始人敢于給他點股權。他信不信這個股權?信的話應該不會在意那些工資;不信，就要那個固定工資。你招一個核心團隊高管，他連你做的這件事都不相信會成功，你還需要他來嗎?
或者說，他希望帶著金色降落傘，工資最好不要減，或者可以減一點點，國際通用的大型醫(yī)療保險得給我保留，車能不能給我配個司機，然后再給我一塊額外的股權吧。這倒好，額外的股權即使一分錢不值，他原有的也沒損失。
自由落體往下掉的時候，你是沒有降落傘的，但他永遠有那個金色降落傘，所以他不會跟你同心同德。這種高管，核心團隊千萬不能用。
第二“板斧”：培訓
阿里巴巴“中供鐵軍”成功的第二“板斧”就是培訓。由此誕生的制度就是“百年大計”，簡稱“百大”。我去當總裁，也必須從“百大”開始。
大部分企業(yè)在培訓方面會犯什么錯誤，“中供”又是如何避免犯類似錯誤的?培訓就是軍隊的演習，但很多培訓變得像演習一樣。應急演習是“平時多流汗，戰(zhàn)時才能少流血”。甚至“平時多流血，打仗不死人”。這意味著，培訓時要還原真實的作戰(zhàn)場面，要在培訓時提高淘汰率。阿里叫“有培訓必有考核，有考核必有淘汰”。你寧可讓他倒在演習場上。
這對員工也是一種負責，他可以更早發(fā)現(xiàn)自己不適合這個崗位;對公司也是負責，你沒有把客戶資源、市場資源交給他。所以，阿里“百年大計”或任何一個培訓，都強調(diào)高強度和高淘汰率。
誰來做培訓?很多公司經(jīng)常會犯兩個錯誤。
第一，非常迷信外部請專家來培訓。外部專家不了解你們公司的文化、制度、產(chǎn)品，另一家公司最優(yōu)秀的銷售，就一定能培訓你們公司的銷售嗎?
第二，培訓的教官是在公司業(yè)務部門做得不太好的人。公司不太好安排他，只好讓他負責培訓。二流的教官帶不出二流的團隊，只能帶出三流的團隊。
阿里永遠舍得把業(yè)務能力最強的一流干部拿來做教官。公司要重點培訓哪些人?很多人說，我們公司人人都要培訓。都是重點，就沒有重點。培訓的兩個重點叫“兩個新”，第一是新人，第二是新干部。
阿里到了幾千人的時候，馬云都堅持給新人做第一堂培訓課。有人說，這是給新人洗腦，對，必須創(chuàng)始人來洗。洗什么?創(chuàng)業(yè)初心是什么，公司為什么要存在，公司的文化價值觀是什么，什么事情在公司是鼓勵的，什么事情是公司反對的。
創(chuàng)始人不是去做技能培訓，而是做使命、愿景、價值觀的培訓。培訓的第一課，是不能外包的。
第一個重點，培訓新人。
培訓新人時，你要用正常工作量1.5-2倍的強度去訓練他們，要讓他們感受到，上崗以后反而沒有培訓時那么苦、那么難。
很多公司的入職培訓經(jīng)常搞團建、聚餐，新人特別開心，上崗以后卻發(fā)現(xiàn)公司的工作不是這樣的。所以，新人培訓應該追求高強度、高淘汰率，創(chuàng)始人必須堅持講好第一課。
第二個重點，培訓新干部。
新干部有兩類，一類是公司內(nèi)部提拔起來的新干部。沒有人天生會當干部，從被人管到管人，是很大的一個跨度。很多員工被管的時候說，我們經(jīng)理這樣不好那樣不好，我做了經(jīng)理肯定不會這樣。但是他做了經(jīng)理以后，比以前的經(jīng)理更糟糕。
十年媳婦熬成婆，熬成以后是壞婆婆。因為他的老師就是“壞”經(jīng)理，他沒見過好經(jīng)理。
一個干部，有很多能力模塊。沒有人天生就會，能不能邊干邊學?當然可以，學費是創(chuàng)始人和整個組織在付。
第二類新干部，是外面招來的干部。他原來在其他公司當經(jīng)理、總監(jiān)，來我們這里也當經(jīng)理、總監(jiān)嗎?其他公司經(jīng)理的做法，跟我們公司一樣嗎?也不一樣。
其他公司總監(jiān)的做法，哪怕是同行業(yè)，來了以后就能做一樣的事嗎?一樣的話，你的公司跟其他公司還有什么區(qū)別?所以，要重點培訓新人和新干部。
干部當中，又是哪個環(huán)節(jié)最重要?我們叫“抓住你的班長和連長”。
蒙古軍隊曾經(jīng)是全世界最厲害的軍隊，戰(zhàn)無不勝。蒙古軍隊鮮少出名將，也沒有兵書，結果把有《孫子兵法》的漢民族打敗了。
蒙古軍隊成功的一個核心，是它抓住了十夫長、百夫長。“十夫長”就是班長，“百夫長”就是連長。
一個公司里的最小組織單位，有的叫“工作組”或“小組”，無論叫什么，公司最小的作戰(zhàn)單位才是最重要的。
一些人離開阿里巴巴后罵馬云，我覺得馬云挺冤枉的，那個人可能都沒見過馬云。誰在代表馬云呢?直接管他的經(jīng)理或主管。每家公司的第一線主管，就是該公司創(chuàng)始人的化身，這個層級的干部是最重要的。
如果公司主管級別的干部，你都無法自己培養(yǎng)，還需要空降，那你的組織肯定沒希望，公司的員工也會覺得，天花板太低了。所以，這層干部一定是靠自己培養(yǎng)。
第三“板斧”：考核
在生活中，我判斷一個人是否有前途，不是看一個人是否聰明，而是看他對事物是否有強烈的好奇和強大的學習能力。
第一、考核頻率。
考核第一件事，先問一下，公司一年考核的頻率是多少?不管你考核幾次，我只告訴你，一年一次肯定是不夠的。
考核的目的是什么?不是簡單地根據(jù)考核的結果發(fā)獎金，而是讓員工和團隊進步。如果你到了年底才考核，一年的過程不就全浪費了嗎?所以一年只考核一次，肯定不夠。
阿里一直堅持季度考核，一年四次;“中供”這支鐵軍，一度堅持的是月度考核。在考核上，很多企業(yè)犯的第一個錯誤，就是沒有關注過考核的頻率。
第二、考核的內(nèi)容。
在考核內(nèi)容上容易犯的錯誤，是只考核業(yè)績。中供鐵軍既考核業(yè)績，也考核非業(yè)績因素。
什么是“非業(yè)績考核”?中共鐵軍留下的重要的制度，就是業(yè)績以外三件事——團隊、策略、價值觀。
舉個例子，如果兩個團隊都是10個人，今年都完成了1000萬元業(yè)績，但是一個團隊給公司貢獻了三個干部，另一個團隊沒有貢獻干部。你說哪個團隊完成1000萬元業(yè)績的難度更高呢?肯定是前者。這就叫“團隊分”，輸出干部的團隊，就應該加分;沒有輸出干部的團隊，就要減分，至少不應該加分。
再舉個例子，一家公司的戰(zhàn)略是多做中小客戶，如果兩個團隊的業(yè)績同樣是1000萬元，其中一個團隊的業(yè)績是由十個客戶貢獻的，另一個團隊的業(yè)績是由兩個大客戶貢獻的。
哪個團隊的策略對呢?當然是以中小企業(yè)為核心的團隊。這叫“策略分”，就是他做的方法對不對。方法不對，光有結果也不行。
第三、價值觀。
阿里的價值觀是客戶第一。如何量化“客戶第一”這個價值觀呢?比如兩個團隊都做了1000萬元業(yè)績，一個團隊客戶斷約率很高，是靠新客戶補進來的;另一個團隊客戶投訴為零，續(xù)約率90%。哪個團隊應該加分，哪個團隊應該減分?這就是價值觀。
但如果你在考核中，又完全跟著業(yè)績走，業(yè)績相同的兩個團隊，獎金也一模一樣，就體現(xiàn)不出你所弘揚的價值觀了。應該依據(jù)團隊、策略、價值觀，在業(yè)績上設置不同的增減系數(shù)。
很多人誤以為阿里巴巴考核時，業(yè)績因素與非業(yè)績因素是50%對50%，認為沒有業(yè)績，只要策略好、價值觀好就有獎勵。不是的。
什么叫50%對50%?達到同樣業(yè)績的情況下，可以酌情加50%或減50%。千萬不要覺得公司考核團隊、策略、價值觀是可以當飯吃的。獎勵還是基于業(yè)績，但又不能唯業(yè)績論。團隊、策略、價值觀是對業(yè)績重要的考核調(diào)整因素。
中供鐵軍的“271制度”其實不是阿里巴巴或中供鐵軍發(fā)明的，是中供鐵軍的早期奠基人關明生(Savio)先生，從通用電器把這個制度帶出來的。今天通用電器都不怎么堅持“271制度”了，阿里還非常堅持。
阿里的任何團隊都有“271”排名，比如一個銷售團隊十個人，考核結果不可能一碗水端平，矮個里面要拔高個，高個里面還要看矮個。
那個“1”，就是末位淘汰的人。很多人說很殘酷，但如果你不淘汰這個“1”，就對前面的“2”和“7”不公平。所以，中供鐵軍會將連續(xù)兩個季度排名末尾的人淘汰。
很多公司在銷售組織中會這么做，而阿里每一個層級都貫徹“271制度”，比如十個副總裁，也要“271”排隊，排名最末的副總裁將被淘汰。城市經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理等，同一個級別的所有干部或員工，都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都堅持“271”，才是公平的。
現(xiàn)在流行合伙人。如果你有十個合伙人，你敢不敢跟合伙人“271”?還是到了合伙人這個層級，就進了保險箱?
“271制度”中的“2”很重要，“2”是你同一個級別將走向下一個級別干部的所有來源。所以我們經(jīng)常說，團隊中升官發(fā)財?shù)娜?ldquo;2”。當年我們把40%-50%的獎金，給到20%頭部的員工。
在日常管理上，一個團隊重點關注兩頭就可以了，也就是說要抓住“2”，解決“1”;中間的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。
成就阿里市值的根本：文化價值觀
我入職阿里一個多月，“總裁總裁，總裁人”，所以裁人的報告總放在我的桌上。
有兩個裁人報告讓我很驚訝，因為這兩個案例，哪怕在我以前工作的百安居——世界500強，非常規(guī)范的國際化管理的公司，這兩個人都夠不上被開除。
第一個案例是山東的一個銷售，他把中國供應商的兩年合同，賣給了當?shù)氐囊粋€房地產(chǎn)開發(fā)商。中國供應商是不可能賣房子的，客戶也沒有投訴，但我們的大區(qū)總經(jīng)理拿著錢主動向客戶道歉，回來后直接提出申請，要開除這個員工。
這個銷售違反了什么?公司沒有造成損失，客戶也沒有投訴，基于以前500強跨國公司的管理方法，最多給予他一個警告。但是在阿里，他觸犯了高壓線——客戶第一。
在阿里，光提倡“客戶第一”還不行，要對“客戶第一”進行具體的描述，所謂的描述就是：紅線和高壓線在哪里。
阿里有“一類過失”和“二類過失”。什么是二類過失?就是你有兩次機會;什么是一類過失?就是你一次機會都沒有。
對于阿里巴巴的“客戶第一”，中國供應商團隊有一個重要的解讀：不對客戶做過度承諾。挺文縐縐的，說得實在點就是：別忽悠客戶。因為馬云當時說：電子商務是看不見摸不著的，很多人都說我已經(jīng)長得像騙子了，你還過度承諾?
什么叫“過度承諾”?比如銷售說：你付5萬元，今年肯定能賺100萬元。在阿里，如果任何銷售人員有這樣的說辭，只要證據(jù)確鑿，立即開除。
第二個案例是廣州一個非常優(yōu)秀的銷售，他服務了上百個客戶。阿里的規(guī)矩是：要對客戶做定期回訪，要有回訪記錄。每個月回訪100個客戶，確實很辛苦。他就在CRM里面填寫了一個不存在的拜訪記錄。
很巧，阿里的品控抽查，打電問這位客戶：幾月幾號，某某經(jīng)理有沒有來過?對方說沒來過，那天廣東刮臺風，公司門都關了，他肯定沒來。
虛假拜訪記錄，在阿里屬于一類過失，立即開除。他沒有違法“客戶第一”，客戶也沒有投訴。他違反的是誠信。
在阿里，“誠信”這個價值觀的描述下面，很具體的一條就是：不做虛假拜訪記錄。
價值觀并不是喊口號，否則就會很空洞。每個公司定的每條價值觀，都要列出每條價值觀的解讀是什么。
什么是“解讀”?很簡單，在這條價值觀之下，你提倡什么，反對什么，哪些行為是要加分的，哪些行為是要減分的，哪些行為是要開除的。
很多公司把價值觀倒背如流。但我經(jīng)常問：都是“客戶第一”，你的“客戶第一”跟阿里的一樣嗎?不一樣。都是“誠信”，你對誠信的解讀就是字典上的解讀嗎?每個公司肯定有自己對于“誠信”的解讀和標準，也有在這條價值觀之下不希望發(fā)生的事。所以，請把價值觀后面的描述寫下來，講清楚。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據(jù)此操作,風險自擔。
風險提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據(jù)此操作,風險自擔
